Después de varios meses sin actividad en el blog hemos decidido que vamos a intentarlo de nuevo. La verdad es que compaginar un trabajo a dedicación plena con actividades obligatorias no es bueno. Y cuando ese trabajo se amplia con actividad corporativa extraordinaria, las tareas de mantener en orden un blog y unas comunidades on-line se convierte en toda una “Misión Imposible”.
Veremos a ver cuanta continuidad tiene esta nueva etapa.
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Escrito por aloyn
El año 2007 ha cerrado con grandes titulares de prensa: “La crisis acecha a la economía española”, “La crisis del ladrillo lastra a las inmobiliarias”, “El temor a recesión hunde la bolsa española”… Ahora ya no hay duda: La recesión ha llegado: el sector inmobiliario, entre otros… vive momentos de importantes turbulencias. Pero hemos de ser optimistas y estar tranquilos: Esta situación no tiene por qué afectar a nuestro negocio. Al menos, no negativamente.
En estos casos, una parte de las empresas mejora exponencialmente sus resultados. Pero para ser de la minoría ‘vencedora’, de los que consiguen sortear con éxito la crisis y alcanzan también mejores resultados en tiempos de bonanza, hay que saber qué hacer y cómo hacerlo.
En Improven estamos acostumbrados a ayudar a nuestros clientes a adaptarse a ‘nuevas situaciones’, ya sean producidas por la economía en general, su mercado en particular o la situación por la que atraviesa determinada empresa. Aprender a gestionar no es fácil…es imprescindible tener un plan estratégico y ejecutarlo correctamente.
Seguir el ‘guión’ en momentos de cambio nos dará tranquilidad y evitará que tengamos momentos de pánico. Pero cuando lleguen esos momentos en los que nos los cuestionamos todo, es necesario ser más analítico…y si es necesario, llegar a cuestionarnos qué hacemos, cómo lo hacemos y por qué lo hacemos. Si es necesario, analice los negocios en los que está presente, y estudie oportunidades de inversión.
Cuidar las relaciones (clientes, proveedores, empleados…) con el entorno es otra de las estrategias en estos momentos. Hay que ser muy consciente de los riesgos y oportunidades que nos dan estos jugadores clave. La nueva situación también afecta a las políticas de clientes, proveedores o banca. Centre sus esfuerzos en quien de verdad interesa, sus mejores clientes. Aproximadamente el 30% de los clientes no son rentables. Identificarlos y replantear las condiciones con ellos es una fuente de rentabilidad. En cuanto a sus empleados, retenga el talento, será clave en estos momentos.
Recortar costes en lo menos necesario ayudará a superar el bache. Pero, ¿qué es lo menos necesario? Hay que reducir costes con una clara visión en el largo plazo y valorando siempre el valor percibido por el cliente.
Por último,… ¡acción! Es el gran desafío en las empresas. Siguiendo estas recomendaciones estará en el grupo de los afortunados que mejoran sus resultados en momentos turbulentos… ¡Ahora sólo falta hacerlo!
Eduardo Navarro (socio director de Improven)
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Escrito por aloyn
La empresa familiar es parte indisociable del panorama empresarial español. Sus datos así lo evidencian: en España representa entre el 65 y el 80% de todas las empresas y producen el 60% del PIB nacional. Si este modelo empresarial es para nuestro país y para nuestra comunidad una fuente indiscutible de riqueza y empleo, la empresa familiar también se enfrenta a importantes retos. Estos se deben en parte a su propia idiosincrasia, que al no tener el volumen y las estructuras productivas que tienen las grandes empresas pueden hacerles perder competitividad o tener rendimientos productivos mermados frente a otras empresas en un mercado cada vez más complejo e internacionalizado.
Es por ello que en los últimos tiempos se ha escrito mucho sobre la profesionalización de estas organizaciones. Y cuando se habla de profesionalización, en ocasiones nuestros clientes lo entienden como una amenaza: piensan que lo que les sugerimos es incorporar a profesionales externos en lugar de los familiares que ocupan posiciones de responsabilidad en la empresa.
Sin embargo, lo que intentamos transmitir desde Improven es que dejen de lado ciertos hábitos en la gestión que tienen más que ver con sus lazos familiares que con la realidad empresarial actual. Es muy habitual en las empresas familiares que las cosas buenas y malas de las familias se trasladen al negocio, y a la inversa. El quid de la cuestión es conseguir transmitir sólo las buenas.
Los hábitos más peligrosos son:
-Desequilibrio entre la condescendencia y la exigencia: Uno de los principales problemas en la empresa familiar se origina al trasladar las relaciones familiares a la empresa. Esto provoca que no se mida objetivamente el desempeño del familiar de igual modo que al profesional. En muchas ocasiones, el empresario es excesivamente condescendiente, lo que significa que nunca pedirá un desempeño óptimo de las funciones a realizar y por tanto la empresa obtendrá menores resultados de los previstos. En otras ocasiones, sin embargo, se es excesivamente exigente, lo que lejos de mejorar el desempeño, frustra y enrarece las relaciones personales y familiares. El hecho de ser objetivo es tan difícil como necesario.
-Exceso de puestos de responsabilidad: La necesidad de cualquier puesto en el organigrama debe venir fundamentada en los procesos internos de la empresa, pero en ocasiones suele suceder que se crean puestos ficticios o se da mayores responsabilidades por el hecho de que quien lo debe de ocupar es una persona de la familia. Esto es un “parche” que difícilmente puede asumir e interiorizar la organización, por lo que acaba siendo frustrante e improductivo.
-Incapacidad del responsable: Es igual de importante que la persona esté capacitada para el puesto, ya que en caso de no ser así acaba debilitando a la organización, o siendo un sobrecoste (en algunos casos hasta se dobla informalmente el puesto). Además, se establece un desequilibrio interno que desmotiva a los profesionales que no son familiares.
-Confusión entre propiedad y dirección: Hay que diferenciar entre ser propietario y tener un determinado puesto en la organización. En la mayoría de los casos se confunde la propiedad y el cargo en la empresa, y se acaba opinando de cualquier decisión que se tome desde gerencia. Esta situación hace que la gobernabilidad de la empresa sea muy difícil y lastra a la compañía quitándole dinamismo en el día a día.
-Retribución-dividendos-gastos personales: Empezando por las políticas retributivas no equitativas entre los profesionales familiares y no familiares de la empresa, continuando por los dividendos ‘fijos’ (“pase lo que pase yo quiero cobrar”), hasta la penalización de la cuenta de resultados por gastos exentos a la actividad, son prácticas habituales en la empresa familiar y en ocasiones incapacitan a la compañía para ser lo competitiva que debiera.
Vistos todos estos defectos, ¿en qué consiste profesionalizar la empresa familiar? Para Improven, es eliminar estas malas prácticas, que no es sinónimo de eliminar a la familia de la gestión empresarial, sino de mejorar esos hábitos de gestión para hacer que su empresa familiar sea lo más competitiva posible y explotar de manera adecuada los factores diferenciales como el compromiso, la unión y la ilusión que toda empresa familiar tiene. Todo esto y mucho más se puede formalizar en un protocolo, pero no nos engañemos a nosotros mismos: no valdrá de nada si no se interiorizan este tipo de cosas.
En el entorno de globalización que nos encontramos, los retos son mayores, y seguros gran parte del futuro sigue siendo para las empresas con base familiar. Pero no es menos cierto que ese futuro llega a través del crecimiento, la innovación y las buenas prácticas de gestión. Para ser competitiva en este entorno, la empresa familiar va a tener que contar con capital humano externo. Que este capital humano se integre de manera adecuada a la organización depende de corregir nuestros hábitos de gestión. Es, por tanto, este cambio lo que nos dará o nos quitará un papel importante en el futuro empresarial.
Alfredo Bru, gerente de Improven
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Escrito por aloyn
Debo confesar que mi concepto de Calidad Alimentaría ha ido variando desde que era únicamente un consumidor más hasta ahora, que además desarrollo mi actividad profesional en la materia. Y este cambio puede que se deba a que me ha tocado ver la Calidad Alimentaría desde distintos ángulos y aspectos, desde la producción primaria hasta empresas de transformación y comercialización, desde el sector público de inspección, hasta el sector privado de calidad, desde la legislación básica hasta las normas más exigentes, desde cómo se trabaja en España hasta cómo lo hacen en otros países, desde la perspectiva de occidente hasta la perspectiva de oriente ( me refiero al aspecto musulmán sobre todo), desde la perspectiva del trabajador ajeno hasta la perspectiva del consultor externo.
Y después de todo este periplo de experiencias os puedo decir que el concepto de Calidad Alimentaría es más global y complejo de lo que se puede imaginar un consumidor de a pie. Pero la parte simple de este concepto es la conclusión a la que he llegado: la Calidad Alimentaria se consigue sólo si hay competencia profesional en las personas; y con ello incluyo a los consultores, a los gerentes y al resto de cargos de una empresa incluidos los empleados. Y por lo que a mí me toca, recalco la competencia de los consultores, la cual no debe limitarse a la competencia en conocimientos, sino a la competencia en análisis, a trabajar con personas, a la orientación hacia el cliente, a la orientación hacia lo práctico, a la perseverancia, a la resolución de problemas.
¿Y es complicado esto de conseguir Calidad Alimentaria? Teóricamente no, en la práctica, parece que sí. Y este último sí se debe a que detrás de él está el factor humano como ya he mencionado.
Por experiencia puedo contar que empresas sin grandes medios (tecnológicos, de equipos,..) ofrecen una mejor Calidad Alimentaria que otras empresas a las que se les presupone poder, competencia y buen hacer.
Calidad Alimentaría para el consumidor de a pie significa que el alimento no te produzca ninguna incidencia en la salud y que además se adecue a tus gustos personales.
Ahora bien, Calidad Alimentaría en el resto de eslabones de la cadena alimentaria, o sea, comercializadores, transformadores, productores, transportistas, agricultores, pescadores, etc. ya es otra cosa.
Volviendo a lo comentado anteriormente, en las empresas de la cadena alimentaria el concepto de Calidad Alimentaría es más global y sus tentáculos deben salpicar a todos los departamentos de la empresa: compras, producción, calidad, comercial, laboratorio, I+D, gerencia, RRHH, administración, etc.
Y me preguntaréis ¿Las empresas de alimentación ofrecen Calidad Alimentaria actualmente? No seré yo quien emita una respuesta de forma absoluta lo que sí puedo decir es que no por tener implantado en la empresa un sistema de Calidad, las tan idos y venidos ISO y otras normas, una empresa ofrece más Calidad Alimentaría; y al contrario, hay empresas que no están adheridas a ninguna norma de Calidad y pueden estar más cerca de la Calidad Alimentaría deseable, para el público y para la propia empresa.
Para finalizar, me gusta el trabajo exigente pero a la vez, práctico, coherente, eficaz en el ahorro y sobre todo bien hecho y bien adaptado a la idiosincrasia de cada empresa. Personalmente, si estos adjetivos no están en todo momento presentes a la hora de abordar la Calidad Alimentaría, no estaremos haciendo todo lo que realmente se puede hacer. Y es por esto por lo que me atrevo a decir que la inmensa mayoría de las empresas alimentarías todavía tiene margen y posibilidades para mejorar en lo que respecta a Calidad Alimentaria.
Un saludo
Esther Vázquez Carracedo
Standard Consultoría Alimentaria
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Hoy, 2 de Julio, se cumplen tres meses del lanzamiento de ALOYN como grupo de networking profesional en el ámbito de la industria productora y distribuidora de alimentación.
En este periodo hemos abierto cuatro oficinas:
· Xing que tiene 324 asociados
· Viadeo que tiene 32
· Linkedin que tiene otros 42
· Facebook que ha sido la última y que ya tiene 143
Si descontamos las personas que están en más de una, ya somos más de 500 profesionales distintos. Y entre noticias, comentarios y otras aportaciones diversas contamos con algo más de 300 entradas en nuestros foros.
Además hemos abierto este blog de wordpress.com en el que queremos conseguir ir colgando noticias de ALOYN y además artículos de los asociados con interés para los objetivos del grupo.
Pero lo más importante es que ya empiezan a aparecer oportunidades de negocio entre los miembros y este es el objetivo último de nuestro grupo: Conocer a otros profesionales, interactuar con ellos y generar nuevas oportunidades de negocio, mezclando oportunidades de ocio para generar confianza.
Esperamos con vuestra ayuda seguir desarrollando la idea de ALOYN, crecer como grupo y sobre todo crecer como punto de encuentro en el que se generan oportunidades de negocios entre los distintos miembros del Grupo.
Un cordial saludo.
Javier San Martín
aloyn@aloyn.com
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Escrito por aloyn
Es muy fácil hablar sobre liderazgo pero es bastante más complicado aplicarlo. El fútbol español, en general, es muy didáctico para aprender qué hacer y, sobre todo, qué no hacer para tener éxito en la gestión del talento. Algunas características le hacen tener una casuística particular:
- Muchas decisiones “políticas” para contentar al aficionado y bastante cortoplacistas.
- Una cultura muy marcada del individualismo en la que se apuesta mucho más por los individuos en lugar de por los equipos.
- Los procesos de selección son poco rigurosos y los jugadores tienen “agentes” que les animan continuamente a cambiar de club para mejorar sus condiciones.
- Falta de planificación deportiva y casi siempre se ficha “para apagar un fuego” y/o “la voz de aficionado”
- Los jugadores son mucho más importantes (y casi siempre ganan más dinero) que los directivos.
- Hay poco compromiso con los directivos/entrenadores ya que ganando o perdiendo tres partidos se pasa del “cielo” al “infierno”
- La estructura organizativa está poco definida con presidentes muy ejecutivos y directores/entrenadores con responsabilidades poco definidas.
- El nivel de profesionalización de los equipos directivos es medio-bajo ya que se atiende más al curriculum deportivo que al curriculum como gestor.
- Una proyección pública muy importante por lo que todo el mundo sabe y opina.
- Las retribuciones son desproporcionadas, a pesar de que generen importantes ingresos.
- La rotación es mayor que en cualquier otra organización, todos los años “hay que renovar el equipo”.
- Todas las semanas hay una “revisión de objetivos” porque tras cada partido hay una revisión del “cuadro de mando” y de manera pública.
Algunos de estos conceptos parecen propios del fútbol pero algunos también los encontramos en nuestras organizaciones. Improven lo ha detectado en muchas de las empresas para las que ha trabajado.
Analícelo: ¿Toma decisiones “en caliente” con poco análisis? ¿Decisiones “políticamente correctas”? ¿Tiene procesos de selección y retención poco rigurosos? ¿Tiene roles pocos claros en su organización? ¿No planifica sus recursos? ¿Toma decisiones que no le corresponden? ¿Los equipos directivos son poco profesionales?… Las analogías pueden ser mayores de lo que inicialmente parecía.
En este sentido me gustaría señalar un ejemplo práctico de la toma de decisiones poco rigurosa que encontramos en el fútbol español: el caso de Capello en el Real Madrid.
Imaginemos que una empresa contrata a un nuevo director de ventas y le pone el objetivo de que evalúe al equipo de vendedores, tome decisiones sobre el perfil del equipo ideal y que además tiene que llegar a un objetivo de ventas de X millones de euros tras no haberlo conseguido en los tres últimos años.
Imaginemos que este director de ventas alcanza todos esos objetivos y que tras cumplirlos, lo despedimos… ¿Parece coherente? Pues algo parecido es lo que se hizo con Capello en el Real Madrid…
Si comparamos lo anteriormente expuesto con las mejores y peores prácticas en gestión de personas, éstas son algunas de las conclusiones que nos podemos llevar para nuestras empresas:
1.- La importancia del equipo por encima del individuo. Lo que hace que una organización funcione son los equipos cohesionados y no individuos brillantes.
2.- Hemos de tener políticas claras de identificación de los perfiles que necesitamos, seleccionarlos correctamente y tener estrategias de retención. La profesionalización es clave para la competitividad.
3.- La importancia de una estrategia clara que no cambie en función de los resultados cortoplacistas y la dirección por objetivos. Las organizaciones deben tener claro cuáles son sus objetivos y buscarlos y no cambiarlos cada quince días.
4.- La tranquilidad y la confianza como base de la creación de equipos así como la estabilidad de la dirección.
Del fútbol hay que aprender que las organizaciones se lideran con un planteamiento claro, una organización cohesionada y perseguir un fin común con una estructura organizativa donde queden perfectamente claros los roles. Todo eso que el fútbol español no tiene demasiado definido.
Eduardo Navarro socio director
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Escrito por aloyn
Ayer leía en una alerta de noticias de Google que la empresa El Pozo Alimentación había celebrado una fiesta para festejar el éxito de su XXIV edición de los Grupos de Mejora, una iniciativa que busca fomentar que los empleados detecten oportunidades de hacer las cosas mejor.
Decían que en esta edición más del 10% de la plantilla había planteado ideas dentro de esta iniciativa y que un alto porcentaje de las propuestas planteadas se llevaban a la práctica dada su validez e interés.
Muchas empresas tenemos programas para recoger las sugerencias de mejora de los propios empleados, pero lo que no resulta tan frecuente es que se fomente que las sugerencias se trabajen en equipo, ni que se realice una presentación por todo lo alto para su clausura anual, ni que a esta celebración asista tanto el Presidente como el CEO.
Me ha parecido una buena idea y por esto escribo este artículo en el foro de IDEAS DE GESTION y además lo titulo “UNA IDEA A IMPLANTAR EN TODA COMPAÑIA”.
Los Grupos de Mejora identifican, analizan y proponen soluciones a los procesos para conseguir una mejora. Esta mejora puede ser cuantitativa (costes, productividad,…) o cualitativa (mayor seguridad, mejor acabado,…).
Generalmente se basan en los principios de la mejora continua y parten de la base de que las personas que más pueden hacer para mejorar un proceso son las que lo realizan una y otra vez cada día. En estos proyectos es crucial ver siempre los procesos completos, pues si no estas mejoras pueden conseguir resultados imprevistos, repercutiendo negativamente en las partes del proceso no analizadas.
Lo más importante para conseguir el éxito de estos programas es generar un clima en el que el grupo sea crítico con todas las aportaciones pero respetuoso con las mismas, cuando los empleados ven que una aportación no recibe un trato ni mejor ni peor en relación con la jerarquía de la persona que la realiza el grupo avanza.
Es importante tener una metodología de análisis que en primer lugar detecte los puntos de los procesos donde es necesario establecer mejoras. La metodología también debe buscar las ventajas e inconvenientes de cada aportación, esto permite ir desechando de forma objetiva las que no son realizables. Se deben buscar primero las ideas que van consiguiendo pequeños cambios pero sencillos de implementar. Esto es así porque si no se ven frutos de estos grupos el ánimo decae enseguida y no hay que olvidar que aumentar la motivación y el compromiso de la plantilla es el objetivo colateral más importante de estos programas.
Y de hecho estos grupos cuando cuentan con un buen apoyo de la Dirección consiguen el círculo virtuoso:
- Buenas ideas que permiten mejorar los resultados.
- Las ideas se reconocen lo que mejora la motivación.
- A mayor motivación mayor productividad y por tanto mejor resultado.
- Las ideas se implantan lo que mejora el resultado y la motivación para buscar otra idea
- Y vuelta a empezar.
Como veis es algo muy sencillo y a la vez muy complicado de poner en marcha, pero los resultados valen la pena.
Un saludo.
Javier San Martín
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Escrito por aloyn
…y los consumidores lo agradecen. Pero quizás no tanto los empresarios si no definen la estrategia a seguir. En España las marcas de los distribuidores (denominadas marcas blancas) acaparan ya el 28% del mercado de alimentación y está previsto que en 2010 lleguen a superar el 30% de la cuota de mercado. No es de extrañar, teniendo en cuenta que los precios de los productos de marca de distribuidor tienen un precio casi un 40% inferior, y que la percepción que tienen el consumidor en cuanto a la calidad es similar.
El consumidor ya conoce que muchos fabricantes de 2ª marcas e incluso marcas líderes fabrican las marcas blancas. Sin duda, los años en los que la marca blanca era sinónimo de baja calidad han pasado. Delante del lineal el consumidor basa su decisión de compra en el precio y la marca (valores) del producto, es decir, o marca blanca o marca líder.
Ante esta disyuntiva, las empresas de alimentación tienen que decidir el camino a seguir: decidir si quieren fabricar productos con la marca del distribuidor o posicionarse en el mercado como marca líder. Y ambas deben asumir un reto conjunto: crecer en tamaño para situarse entre las 73% que sobrevivirán a este ciclo de ajuste (según estudio sector de Improven).
Podríamos empezar a hablar de las típicas soluciones que se plantean habitualmente: invertir en innovación y desarrollo de productos, mejoras operativas, gestión de RRHH,… pero no lo haremos, ya que lo que entendemos es que la problemática actual tiene que ver mas con el enfoque estratégico que con el día a día.
De cara a centrar el análisis estratégico, en Improven distinguimos las siguientes tipologías de empresas en el sector:
Aunque parezca una obviedad, es importante hacer hincapié en que las probabilidades de éxito en toda actividad empresarial aumentan si se tiene clara la estrategia y se gestiona eficientemente la operativa. La ventaja de ser líder o ser blanco es que se sabe a que juego se esta jugando y que reglas lo rigen. En este sentido las denominadas Empresas Mixtas se encuentran totalmente desposicionadas, no son ni marcas líderes a nivel nacional, ni están optimizadas en coste como para ser competitivas desde el punto de vista de la marca blanca. Se trata de empresas medianas con 2ª marcas o marcas regionales reconocidas que han suplido su excedente de capacidad con fabricación de marca blanca.
El problema radica en que se aplican modelos de gestión similares en la fabricación y comercialización de la marca de distribuidor y de la propia. Como ejemplo, en algún caso nos hemos encontrado que se había cuasi duplicado la fuerza comercial amparándose en el aumento de facturación debido a la incorporación de una marca blanca, sin tener en cuenta que el margen de esta apenas paga gastos comerciales ya que no los requiere. Dicho así parece obvio, pero en la vorágine del día a día y sin los costes claros por producto y cliente no lo resulta tanto. En el ámbito de la producción estamos en las mismas, nunca ha habido en este tipo de empresas una clara preocupación por la optimización de costes y la saturación de la capacidad productiva, como si nos encontramos en otros sectores. Es por ello que aplicando adecuadamente políticas de reducción de costes y estableciendo modelos de gestión adecuados nuestra experiencia nos dice que se puede reducir del orden de 4 puntos en la cuenta de resultados.
Ser concientes de que se tiene entre manos dos negocios diferentes va a llevarnos hacia una mejora de eficiencia que nos dará estabilidad, pero estratégicamente nos hemos de mover rápidamente, en el mercado actual no ser líder no tiene sentido. En este sentido nuestro consejo sería el de desarrollar una estrategia de defensa de los nichos en los que se es líder (regionales o de producto) vía notoriedad de la marca propia, desarrollo de nuevos productos y desarrollo del canal HORECA, así como posicionarse en el proceso de concentración de fabricantes de marca blanca que está por venir.
Por Alfredo Bru, gerente de Improven
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Escrito por aloyn
El entorno cambia, está cambiando. A pesar del temor que pueden causar, las turbulencias bien gestionadas pueden convertirse en oportunidades. Aunque parezca contradictorio, es un buen momento para incrementar la rentabilidad de los negocios. ¿Cómo? Cambiando la forma de gestionar. Si el escenario cambia, las reglas de juego también.
Ante esta nueva situación existen unas reglas básicas de coherencia empresarial que aunque puedan parecer obvias, muchas veces se quedan en el olvido. Directrices que pueden marcar la diferencia en la cuenta de resultados de muchas compañías. En Improven hemos elaborado un decálogo:
Evitar la improvisación. El 63% de las empresas carecen de un Plan Estratégico. Tener las ideas claras de hacia dónde se quiere ir permite ser optimistas y ver la “luz al final del túnel” en determinadas situaciones.
Tener una agenda de reducción de costes. Se asume que en periodos de turbulencias la gestión de los costes debe ser más estricta. Sin embargo, este recorte debe hacerse desde la racionalidad. Hay que saber qué servicios proporcionan un mayor valor al cliente y concentrar en ellos el gasto. El resto se debe cuestionar, reducir o simplemente eliminar.
Definir qué les hace diferentes en el mercado frente a los competidores. Una vez identificada esta ventaja competitiva, centrar en ella el discurso comercial. Que el mercado la conozca y la reconozca.
Elegir a los clientes. Aproximadamente el 30% de los clientes de las compañías no son rentables. Evidentemente no se puede eliminar a todos pero sí identificar cuáles son los mejores y focalizar en ellos los esfuerzos.
Apostar por el talento. La diferenciación de las empresas las marcan las personas con talento. Es importante contratarlas pero todavía más retenerlas. Contar con un organigrama claro puede ayudar enormemente en este caso, así como implantar una dirección por objetivos en todos los niveles que permita a la organización crecer y de esta forma a las personas que la forman.
La fuerza de ventas es una palanca clave para el crecimiento y la rentabilidad. Es básico contar con los mejores profesionales. Un cliente satisfecho permite desarrollar nuevas estrategias y mantener una relación comercial win to win que les lleve a convertirse en sus prescriptores. Y es que si hay una estrategia de diferenciación difícilmente imitable es el trato con el cliente.
Vigilar los precios. En una adecuada política de precios, estos no lo fija el equipo comercial, sin el mercado. Cuánto está dispuesto el consumidor a pagar por un producto. El benchmarking es una herramienta muy útil para ayudar en esta labor que puede mejora entre 2-4 puntos la cuenta de resultados.
Escuchar a los clientes. El cliente debería ser el centro de la estrategia de cualquier negocio. Es necesario conocer sus motivaciones, preferencias o hábitos de compra y así ofrecerles el máximo valor. Incorporar conceptos como el Ciclo de Vida de Producto o la creación de una metodología de desarrollo de producto conseguiría reducir el número de lanzamientos fallidos, con el consiguiente ahorro de recursos.
Medir, medir, medir. Lo que no se mide no se gestiona. En situaciones de cambio dejarse llevar por las “sensaciones del mercado” sin contar con datos objetivos, pueden llevar a perder oportunidades o incluso a situaciones peores. Contar con un Cuadro de Mando posibilita seguir de manera eficaz la implantación de la estrategia.
Saber retirarse a tiempo es una victoria. Los momentos turbulentos son un buen momento para replantearse en qué negocios estar. Un análisis exhaustivo del posicionamiento de la compañía puede llevar a abandonar algunos y por el contrario entrar en otros. Esta diversificación permite reducir el riesgo financiero y aprovechar las oportunidades que existen en el mercado.
A estos 10 remedios habría que añadir uno más imprescindible: ACCION, ACCION y ACCION. Sólo el 10% de las estrategias formuladas se implantan efectivamente. La falta de metodología, experiencia, tiempo o cualquier otro condicionamiento, impiden que se lleven a la práctica. Y en momentos como el actual, la falta de movimiento puede acabar siendo un suicidio empresarial
David Gandia
Gerente de Improven
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Escrito por aloyn
En estos días, cuando abres el periódico, cuando pones la radio o cuando ves la televisión, estás obligado a leer, escuchar o ver, noticias sobre crisis, desaceleración, pequeño descenso en el crecimiento, o cualquier otro eufemismo que se le ocurra al político de turno.
¿Están las cosas tan mal como piensan algunos, o siguen tan bien como nos dicen otros?
Esta semana pasada ha estado plagada de malas noticias que a buen seguro continuaran en la próxima: subida del Euribor, subida del petróleo, huelga del sector pesquero, huelga de transportistas, aumento de las quiebras empresariales, España entrará en Recesión antes de que acabe el año, etc.
Por otro lado desde el Gobierno se insiste en que España va bien pero que ya no crece con tanta alegría y se tilda de irresponsables a los que anuncian malas noticias pues la salud de la economía se basa más en las expectativas que en las realidades.
Está claro que lo que ocurre es que vienen tiempos no tan fáciles como los que hemos tenido en los últimos 7 años, será necesario trabajar más para obtener lo mismo pues está claro que los márgenes se van a estrechar.
Toda crisis encierra en si misma un montón de oportunidades para aquel que sepa encontrarlas y desarrollarlas. Pero para eso es necesario estar ahí, al pie del cañón, pensando en nuevas opciones, en nuevas formas y no llorando por lo mal que están las cosas, compadeciéndonos de nosotros mismos y esperando a que nos caiga del cielo la solución a nuestros problemas económicos.
En estos tiempos es cuando se deben de buscar alianzas, compartir costes para desarrollar nuevos mercados, buscar conjuntamente nuevas ideas. En estos tiempos es cuando el networking profesional te puede abrir puertas enseñándote nuevas posibilidades que estaban ahí pero que no las habías sabido ver por ti sólo.
Javier San Martín.
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