¿Quieres salvar tu empresa?

El colaborador de este blog Eduardo Navarro ha escrito  este libro que ha salido publicado muy recientemente. Es un libro muy oportuno y está escrito respetando las, para mí, tres características más importantes de una obra de este tipo:

- Es un libro de fácil lectura

- Es un libro muy práctico

- Y es un libro muy riguroso

A todos los que os encontréis inmersos en una situación complicada en vuestro negocio, os será muy útil su lectura y os aportara alternativas de actuación que han demostrado ser eficaces en casos concretos. Pensamos que os alegrará leer este libro y por tanto desde aquí os recomendamos que lo compréis y utilicéis como libro de estudio y reflexión para encarar situaciones de crisis y resolverlas satisfactoriamente. El objetivo del libro va más allá pues aspira a convertir estas situaciones de crisis en situaciones de oportunidad.

Con el fin de acercaros a todos la obra más en detalle, os dejamos a continuación una nota de la Editorial que incluye hasta el índice comentado de la obra.

Un saludo.

NOTA DE LA EDITORIAL:

El 15 de octubre de 2009 ha salido publicado el libro titulado “¿Quieres salvar tu empresa?” con la Editorial Planeta (gestión 2000). Tiene como objetivo ayudar a los empresarios y directivos a mejorar la gestión de sus empresas en el complejo entorno de crisis actual. Es un libro práctico con más de 100 casos de empresas de distintos sectores y tamaños.

“El libro descubre los secretos de las empresas que salen reforzadas de la crisis”

El secreto que diferencia a las empresas que superan las crisis con éxito reside en tres grandes elementos: la actitud de sus líderes, emplear las mejores prácticas de gestión, y el uso de metodologías apropiadas para transformar la empresa. La obra, manual esencial de consulta para directivos y empresarios, recoge cómo el líder debe analizar la situación fríamente y aceptar la realidad cuanto antes. A partir de ahí tendrá que tomar decisiones firmes y coherentes para transmitir serenidad y coherencia a su equipo. Todo esto debe hacerse junto a gran cantidad de cambios estratégicos y operativos tal y como refleja el Decálogo de oportunidades estratégicas y operativas:

1. Redefine tu estrategia en función del nuevo entorno. Las decisiones estratégicas son más importantes que nunca porque en tiempos turbulentos se debe elegir bien hacia donde se quiere llevar la empresa. Es muy importante emplear la Brújula Improven para definir las estrategias a seguir, focalizando en el Core Business, y desinvirtiendo de las Unidades de Negocio y los activos no estratégicos. Además, para las empresas con un buen posicionamiento, puede ser un momento excelente para las adquisiciones.

2. Controla la caja, la rentabilidad y la morosidad. En el nuevo entorno, se debe cambiar del enfoque de cuenta de resultados al enfoque de caja. Por ello, saber donde se encuentra cada euro de la empresa a nivel de caja y de rentabilidad, debe ser una prioridad para poder tomar las mejores decisiones. Para ello, la gestión presupuestaria, los sistemas de costes y el Cuadro de Mando son las herramientas básicas. Además, se debe prestar la suficiente atención a la morosidad y la gestión de riesgos para evitar sorpresas desagradables.

3. Refinancia la deuda y optimiza el circulante. La caja es el rey en tiempos difíciles y la gestión del día a día debe tener esto siempre en mente. Para ello, las distintas medidas para optimizar el circulante (Exprimir la caja) y la refinanciación de la deuda tanto con bancos/Entidades Financieras como con otros acreedores son elementos clave.

4. Innova ante las nuevas necesidades de tus clientes. El mundo cambia cuando llega la crisis y también lo hacen los clientes y mercados. Tendencias como el bajo coste, la vuelta a los básicos y el menor poder de las marcas son imparables. Ante estos cambios, no hay otra opción que reinventarse y adaptarse a las nuevas necesidades de los clientes para ser competitivos. Todo esto genera opciones para la innovación que suponen una gran oportunidad.

5. Focaliza en tus buenos clientes y productos y abandona el resto. Aunque cueste creerlo, una parte importante de los clientes (20-30%) y productos (50%) no son rentables. Reconvertirlos es un trabajo prioritario, debiendo abandonar los que no se consigan mejorar. Tras abandonar los clientes y productos no estratégicos, fidelizar a los buenos clientes es necesario para asegurar la viabilidad en el largo plazo. La recomendación práctica es emplear dos terceras partes de los recursos en una tercera parte de clientes.

6. Vender es clave, pero minimiza riesgos y costes. Se debe luchar por cada venta pero no se debe poner en juego la supervivencia de la empresa haciendo previsiones demasiado optimistas. Se debe conseguir que el método prime sobre el arte en el área de ventas. Además, para optimizar, se deben trabajar en profundidad los conceptos de organización, productividad, dimensionamiento y control de la fuerza de ventas para conseguir mejorar los resultados.

7. No bajes los precios indiscriminadamente. Aunque parezca que bajar los precios es lo mejor para no perder ventas y no comprometer la viabilidad de la empresa, ese es un grave error. Hacerlo indiscriminadamente es muy peligroso y puede llevar a problemas serios porque es un importante destructor de rentabilidad. Para evitarlo, se debe analizar en profundidad la percepción de valor de los clientes, los sistemas de costes y la posición de los competidores para definir estrategias de precios que consigan un doble objetivo: vender al mayor precio posible.

8. Produce sólo lo que vendes y mejora la productividad. Cuando cambian los niveles de ventas, se deben adaptar los recursos al nuevo entorno y optimizar la productividad. Se debe evitar el efecto de la sobreproducción o de la subactividad y, para ello, se debe actuar con velocidad ante los cambios de la demanda. Tras haber adecuado los recursos a las ventas, se debe mejorar la productividad con la definición de procesos y responsabilidades, la dirección por objetivos y la retribución variable.

9. Aprovecha las infinitas posibilidades de la gestión de compras. Es una de las maneras más rápidas y efectivas de conseguir rentabilidad y liquidez. Sin embargo, habitualmente se subestima porque se desconocen las oportunidades. Para aprovecharlas, es muy importante identificar las fuentes de mejora en esta área y focalizarse en ellas con una metodología.

10. Rediseña la organización, fideliza el talento y toma decisiones. Los tiempos de crisis siempre llevan asociados cambios organizativos y redimensionamientos de plantillas.

Tras haber definido este plan de acción, ha llegado el momento de realizar la transformación de la empresa. Eduardo Navarro en su libro ¿Quieres salvar tu empresa? propone una metodología basada en dos fases: el denominado Plan de choque, con una duración de hasta seis meses, y el Plan de reinvención, de hasta un año. Siguiendo los pasos propuestos, está casi garantizada la subsistencia de la empresa, pero ¡cuidado¡, debemos estar alerta para poder identificar nuevas oportunidades una vez que los tiempos de crisis hayan pasado.

Eduardo Navarro es presidente y fundador de la firma Improven, dedicada a la gestión de crisis desde hace diez años. A lo largo de este tiempo ha podido identificar las mejores prácticas de las empresas que lograban aprovechar la oportunidad en tiempos turbulentos. Ha trabajado en procesos de reorganización, reflotamiento y reestructuración de más de doscientas empresas, algunas de las cuales están reflejadas en este libro.

La experiencia de Eduardo Navarro en diferentes puestos dentro del mundo de la empresa, como máximo ejecutivo de varias sociedades de diferentes sectores, como miembro de Comités de Dirección y Consejos de Administración, como empresario / accionista y como directivo temporal (interim manager) en más de treinta situaciones, da a este libro una perspectiva muy amplia y completa.

ESTRUCTURA DE LA OBRA

Está compuesta por quince capítulos estructurados en cuatro grandes partes. La primera analiza la oportunidad desde un punto de vista práctico. La segunda desarrolla el Decálogo de las actitudes del buen líder en tiempos difíciles. La tercera contiene el Decálogo de oportunidades estratégicas y operativas. Y por último, la cuarta trata sobre cómo transformar tu empresa, y desarrolla los conceptos de planificación y gestión del cambio.

El final de cada capítulo incluye el apartado Reflexiones sobre tu empresa, en el que el lector podrá analizar su propia situación en torno a los puntos tratados.

TESTIMONIALES

“El libro me ha sorprendido por la manera tan sencilla de estructurar soluciones para problemas tan complejos como los que nos encontramos en situaciones de crisis.”
CARLOS ESPINOSA DE LOS MONTEROS, vicepresidente de Inditex y ex presidente de Mercedes Benz

“Práctico, claro y sencillo. Un libro fundamental para superar la crisis con éxito.”
JOSÉ LUIS ÁLVAREZ MARGARIDE, presidente de DKV Seguros y del grupo Thyssenkrupp

“A diferencia de otros libros que analizan las causas de la crisis desde un punto de vista teórico, este trata un aspecto más práctico e importante: cómo gestionar con éxito.”
JAVIER VEGA DE SEOANE, presidente de Fujitsu

“Es una brújula en medio de la tormenta, dotado de sentido común y de estrategias sólidas.”
ADRIÁN PIERA, ex presidente de Ifema

“Es el libro más útil que he visto sobre gestión de crisis. Una mezcla perfecta entre teoría y práctica.”
IGNACIO LÓPEZ-ARANGUREN, ex consejero delegado de Ensidesa

ÍNDICE

Introducción

PARTE I: LAS OPORTUNIDADES EN TIEMPOS DE CRISIS

PARTE II: DECÁLOGO DE LAS ACTITUDES DEL BUEN LÍDER

PARTE III: DECÁLOGO DE OPORTUNIDADES ESTRATÉGICAS Y OPERATIVAS

• Redefine tu estrategia en función del nuevo entorno
• Controla la caja, la rentabilidad y la morosidad
• Refinancia la deuda y optimiza el circulante (exprime la caja)
• Innova ante las nuevas necesidades de tus clientes
• Focaliza en tus buenos clientes y productos
• Vender es clave, pero minimiza riesgos y costes
• No bajes los precios indiscriminadamente
• Produce solo lo que vendes y mejora la productividad
• Aprovecha las infinitas posibilidades de la gestión de compras
• Rediseña la organización, fideliza el talento y toma decisiones

PARTE IV: ¿CÓMO TRANSFORMAR TU EMPRESA?

• Cómo transformar tu empresa para superar con éxito la crisis
• Resumen y conclusiones

Agradecimientos

Proyecto PICAS

O como es posible incrementar la calidad de servicio reduciendo el stock

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Gracias a la amable invitación de ASSET, en el mes de Junio en Barcelona y en el mes de Octubre en Madrid  presenté, en sendos desayunos de trabajo, un proyecto del que dentro de la cadena de suministro del Grupo Sos nos sentimos especialmente orgullosos. Por medio de este artículo intentaré transmitir al resto de lectores de esta revista los principales hitos y resultados del mismo.

Este proyecto al que internamente dimos el nombre de PICAS (Planificación Integral de la Cadena de Suministro), buscaba ordenar los flujos de demanda y suministro globales de la compañía con un objetivo director: INCREMENTAR la calidad de servicio a nuestros clientes.

Era, por tanto, necesario DAR VISIBILIDAD a los flujos de mercancía del Grupo con el horizonte suficiente para poder alinear los ‘lead times’ de Demanda y Suministro. Y, a partir de ese alineamiento, poder definir la inversión que necesitábamos mantener en existencias a lo largo de toda nuestra cadena ampliada de suministro, desde nuestros proveedores a nuestros consumidores, en toda nuestra red de aprovisionamiento, producción y distribución.

Con el fin de dimensionar el proyecto permítanme primero que les haga una pequeña introducción a la Cadena de Suministro de nuestra compañía.

Grupo Sos es el líder mundial en comercialización de aceite de oliva envasado y un importante comercializador de otras categorías de alimentación, todas englobadas en la llamada “Dieta Mediterránea”, como son el arroz, los vinagres, las aceitunas de mesa, el aceite de semillas, etc.

Nuestros productos están presentes en los cinco continentes y tenemos presencia industrial y logística propia en 9 países, de tres continentes diferentes, a través de 20 fábricas y cerca de 50 centros de distribución gestionados internamente.

Además ponemos en el mercado cerca de 4.000 productos terminados distintos.

Por tanto es fácil apreciar que tenemos una cadena de suministro COMPLEJA.

Además de esto, tenemos que gestionar condiciones logísticas muy variadas entre nuestros mercados de consumo y de origen debido a factores tales como distancia geográfica, volatilidad de la demanda, calidad de servicio pactada con clientes y muchas particularidades entre unos mercados y otros.

Claramente era muy diferente gestionar el aprovisionamiento de un producto que se fabricaba en otro Continente que el que entregábamos a la puerta de cualquiera de nuestras fábricas. Además, cuando tienes una vocación global, tienes que asumir que la distancia media entre tus centros de producción y tus clientes siempre tiende a aumentar, pues no es posible mantener centros de producción cerca de todos tus mercados.

La respuesta a nivel de servicio elevado y centros de producción lejanos era claramente más INVERSION EN STOCK.

Además, como todos apreciarán en sus negocios, la demanda lejos de ser predecible cada vez se ve más alterada por la variabilidad de las condiciones de mercado y por la especialización de gamas por clientes y mercados.

Y la consecuencia de demanda imprecisa y altos stocks era mayores riesgos de obsolescencia en una cantidad de stock creciente. El riesgo financiero aumentaba y debíamos buscar un modelo que permitiera optimizarlo y sobre todo conocerlo con precisión.

El escenario del proyecto gráficamente es el que pueden apreciar en la imagen de abajo. Un flujo de demanda que partiendo del consumo llegaba hasta nuestras plantas y desde ellas a las de nuestros proveedores y un flujo de suministro que hacía el camino contrario.

El precio de cualquier desajuste era claro: ROMPER LA CADENA DE DISTRIBUCIÓN si nos quedabamos cortos y por tanto perder VENTAS o incluso enfrentarnos a PENALIZACIONES DE SERVICIO o, peor aún, a PERDIDAS DE CLIENTES. O si nos quedabamos largos, encontrarnos con un STOCK SIN ROTACION a financiar, incrementar la OBSOLESCENCIA, o asumir una VENTA FORZADA qué también nos podría generar perdidas o menores ingresos.

De este escenario, al que con una dimensión mayor o menor, todas las compañías nos enfrentamos surgió el proyecto PICAS.

Sus líneas maestras fueron:

-       Incorporar una función de Planificación de la Cadena de Suministro con visión global (Demanda, Distribución, Producción y Aprovisionamiento).

-       Buscar un software de optimización fácil de comprender, fácil de mantener y fácil de integrar con el resto de sistemas de la compañía.

-       Procedimentar las relaciones departamentales para adaptar la organización y alinear los objetivos de toda la cadena de suministro.

-       Organizar toda la cadena partiendo de la PREVISION ESPERADA DE LA DEMANDA, consensuada entre todos los departamentos implicados y estimando su error  esperado basándonos en el error histórico corregido con algoritmos estadísticos. Y además ampliando la visión a futuro de esta previsión.

Los objetivos buscados erán de dos tipos:

-       Cuantificados:

• Mejora de la disponibilidad de producto: Tener producto en el momento de tener que servir un pedido.
• Mejora de la calidad de servicio en la entrega a cliente
• Reducción del stock de producto terminado.

-       No cuantificados:

• Reducción de costes de distribución: Menos transporte urgente, menos servicios parciales y menos stock almacenado.
• Reducción de obsolescencia de producto.
• Incremento de la visibilidad de las fábricas sobre su carga de trabajo a futuro y así reducir recursos ociosos.
• Simplificación de sistemas y reducción de carga administrativa.

Iniciamos los trabajos en Septiembre 2007 y los principales hitos del proyecto han sido hasta ahora:

-       Proyecto con duración prevista de dos/tres años para implantación y optimización de toda la cadena.

-       Estrategía basada en arranques parciales y con resultados contrastables para no perder el enfoque.

-       Busqueda de socio tecnológico y elección tras la realización de un piloto de un mes del software DPM de la compañía Tools Group para toda la planificación excepto la demanda. Firma del proyecto en Diciembre 2007.

-       Proyecto en dos grandes fases la primera que cubría todos los productos fabricados en Europa comenzó en Enero 2008 y tuvimos el primer arranque para España entre Abril y Mayo del 2008 y el último para México en Diciembre de ese mismo año.

-       La segunda que está en ejecución consiste en integrar la planificación completa utilizando la nueva herramienta de Tools Group SO99+, una intranet propia desarrollada por el Departamento de Sistemas de Sos y la herramienta de reporting SAP BO.

-       En Octubre ha quedado el modelo completo operativo para España y cada mes está previsto extenderlo a un nuevo país.

La estrategía realizada de arranques parciales nos ha permitido ir mostrando resultados crecientes, lo que ha supuesto contar con el apoyo de la Dirección del Grupo en todo momento. Esta es una cuestión imprescindible en este tipo de proyectos que al final repercuten sobre toda la Compañía y tienen implicaciones interdepartamentales y multinacionales evidentes.

Y ahora, antes de hablar de los objetivos conseguidos, creo que es importante ponerlos en un contexto que desgraciadamente es en el que este proyecto ha visto la luz..

El mundo en general y nuestra empresa en particular, ha vivido un escenario convulso. Hay una crisis sin precentes en la economía global a la que los fabricantes de alimentos de gran consumo no hemos sido ajenos. La demanda se ha alterado extraordinariamente en estos meses tomando protagonismo aquellos productos que permiten reducir el gasto corriente de las familias. Hay una guerra de precios en el canal de distribución que busca mantener su cuota de mercado y que potencia sus marcas propias. Esto, además de los efectos económicos derivados de la perdida de margen, ha generado una mayor importancia de la venta promocional y también ha traido, como consecuencia, una mayor especialización de surtido por clientes, pues los grandes clientes buscan diferenciarse comercializando productos exclusivos.

Nuestra empresa, lógicamente, no ha sido ajena a estos cambios globales y la muestra evidente es la importante pérdida de fiabilidad de la demanda.

Durante lo que llevamos de 2009, nuestro nivel de acierto de las ventas ha caido una media de 3 puntos, con diferencias de error en términos mensuales de hasta 19 puntos porcentuales. Y si miramos un poco más atrás podemos ampliar estas diferencias hasta una media de 7 puntos porcentuales comparando con la media de acierto en 2007.

Otro hecho indudable, que ha caracterizado el año es el endurecimiento de los sistemas de riesgo de las entidades financieras y, por tanto, la mayor dificultad para financiarse con deuda bancaria.

Dentro de esta realidad económica el proyecto PICAS ha sido capaz de cumplir con todos sus objetivos cuantitativos. Si elegimos, por ejemplo, el mercado español, que es el que nos es más familar a todos, hemos obtenido los siguientes resultados, comparando 2007 con 2008:

-       Disponibilidad de producto: Teníamos el objetivo de alcanzar un 98,34% y conseguimos llegar al 99,10%.

-       Calidad de servicio en entrega final: Teníamos el objetivo de alcanzar el 95% y alcanzamos el 95,70%.

-       Reducción de stock de producto terminado: Teníamos el objetivo de reducir 2,5 días de venta y conseguimos reducirlo en 2,8.

Es importante tener en cuenta que estos objetivos están tomados en medias anuales y el arranque del proyecto se produjo entre los meses de Abril y Mayo, es decir con un 40% del año consumido.

Si comparamos estos resultados con el acumulado a Agosto 2009 vemos que todos los ratios continúan mejorando:

-       Disponibilidad de producto: El acumulado en 2009 es del 99,3% frente al 99,1% medio de 2008.

-       Calidad de servicio en entrega final: El acumulado en 2009 es del 96,3% frente al 95,7% medio de 2008.

-       Reducción de stock de producto terminado: Hemos reducido 1,4 días adicionales de stock medio comparando entre ambos años.

Por tanto es fácil apreciar, que el proyecto ha sido extraordinariamente positivo y la primera fase se ha saldado con un ‘pay-back’ de aproximadamente 4 meses comparando simplemente la reducción de coste financiero contra la inversión del proyecto.

En la segunda fase teníamos un objetivo inicial de acuerdo a la propuesta de inversión de un ‘pay-back’ de 3,7 meses con ahorros adicionales a los conseguidos en la primera fase.

Ya hoy, con varios meses de anticipación sobre el arranque final del proyecto, podemos decir que estos objetivos se verán sobradamente superados pues el éxito de los números comentados y la necesidad de reducir todos los tipos de ‘stock’, y no sólo los de producto terminado, nos ha hecho variar el alcance previsto e incorporar también al modelo las necesidades de materias primas en 2009 y la reducción de necesidades financieras, es ya en Agosto 2009, de varias decenas de millones de euros.

Sin duda hacerlo así ha sido motivado por el escenario financiero, pero dará al proyecto una mayor importancia en la Organización y facilitará su extensión rápida al resto de negocios y países.

Visto ya que el proyecto ha sido un éxito es bueno también tratar de analizar las razones que han permitido esto. ¿Cuáles han sido los factores de éxito? ¿Dónde ha estado la clave de conseguir alcanzar y superar los objetivos propuestos?.

Lógicamente las razones son múltiples y seguramente muy diferentes si se tuvieran que aplicar a otro Proyecto, Empresa o sector, pero en nuestro caso esas han sido las siguientes y además les explico porque:

-       Único OBJETIVO DIRECTOR desde el nacimiento del Proyecto: EL proyecto se basaba en una premisa primordial, INCREMENTAR LA CALIDAD DE SERVICIO a nuestros clientes. Esto permite, en todo momento, enfocar a la Organización en el mismo y evitar estériles pérdidas de tiempo en amoldar los objetivos particulares de los distintos departamentos.

-       Objetivos secundarios cuantificados y compartidos: Optimizar el stock necesario para garantizar un nivel dado de disponibilidad de producto, en el momento necesario para expedir cada pedido sin incurrir en costes añadidos de urgencias.

-       Seguimiento constante del Objetivo a través del Cuadro de Mando de la Cadena de Suministro con análisis de las desviaciones.

-       Ampliación del tiempo de planificación detallada de 1-2 semanas a 14 (semana en curso más siguiente trimestre): Esto da la visibilidad necesaria para anticipar problemas y cuellos de botella.

-       La sencillez e inteligencia de los modelos DPM y SO99+ de Tools Group que nos han permitido establecer un modelo claro de trabajo, ha  permitido automatizar tareas y liberado tiempos para analizar. Si están interesados en conocer la fundamentación teórica de este sistema, en el número 51 de esta Revista se explicaba de forma muy clara en el artículo “La reducción del stock como fuente de financiación interna de José Presencia.

-       Y por supuesto y lo más importante de todo, el trabajo en equipo de las personas en los distintos departamentos implicados (Compras, Aprovisionamiento, Producción, Logística, SAC, Comercial y Planificación) para sacarlo adelante.

Más allá de lo anterior, todavía nos quedan varios meses para concluir el Proyecto en toda su extensión y para consolidarlo.

Me gustaría acabar esta exposición con una reflexión que para mí es importante y que desearía mostrar, a través de este artículo, a todas las personas que lo lean y que tengan una responsabilidad empresarial, ya sea financiera u operativa.

Siempre hay dos tareas cruciales en todo lo relacionado con la cadena de suministro y son la constancia y el sentido común.

La constancia, en el sentido de que cuando se encuentra un modelo que funciona debe de dársele continuidad y procedimentarse muy bien, para poder ir adaptando los pequeños cambios que sistemáticamente se van produciendo en un entorno tan vivo y tan interrelacionado. Es importante mantener la tensión diaria del Proyecto, aún cuando éste haya finalizado, y definir rutinas que permitan mantener todos los parámetros logísticos imprescindibles para su funcionamiento (tiempos de tránsito, lotes de producción, frecuencias de fabricación, etc.) permanentemente actualizados.

Y el sentido común, para no cambiar lo que funciona y para no tensar la cuerda más de lo que puede aguantar. Una cadena de suministro bien engrasada permite a la empresa centrarse en hacer crecer el negocio sabiendo que su inversión en stock y sus entregas a clientes están garantizadas en un alto porcentaje. Cuando se rompe los problemas se suceden de forma muy rápida y la recomposición siempre es larga y tiene una cuenta dolorosa detrás a pagar.

Y por último me gustaría recordar algo que desgraciadamente es casi un axioma en todas las empresas y es que: “De Cadena de Suministro sólo se habla cuando falla”. Una empresa puede tener miles de actos de producción o de entrega exitosos pero sólo se oye hablar de los que no lo son, por tanto me alegraría mucho haber contribuido con este artículo a que sus lectores la tengan un poco más presente.

Un cordial saludo y si han sido capaces de leer hasta el final muchas gracias por su interés.

Javier San Martín

Director de Planificación Grupo Sos

¿Cómo ser feliz en turbulencias?

El año 2007  ha cerrado con grandes titulares de prensa: “La crisis acecha a la economía española”, “La crisis del ladrillo lastra a las inmobiliarias”, “El temor a recesión hunde la bolsa española”… Ahora ya no hay duda: La recesión ha llegado: el sector inmobiliario, entre otros… vive momentos de importantes turbulencias. Pero hemos de ser optimistas y estar tranquilos: Esta situación no tiene por qué afectar a nuestro negocio. Al menos, no negativamente.

 

En estos casos, una parte de las empresas mejora exponencialmente sus resultados. Pero para ser de la minoría ‘vencedora’, de los que consiguen sortear con éxito la crisis y alcanzan también mejores resultados en tiempos de bonanza, hay que saber qué hacer y cómo hacerlo.

 

En Improven estamos acostumbrados a ayudar a nuestros clientes a adaptarse a ‘nuevas situaciones’, ya sean producidas por la economía en general, su mercado en particular o la situación por la que atraviesa determinada empresa. Aprender a gestionar no es fácil…es imprescindible tener un plan estratégico y ejecutarlo correctamente.

 

Seguir el ‘guión’ en momentos de cambio nos dará tranquilidad y evitará que tengamos momentos de pánico. Pero cuando lleguen esos momentos en los que nos los cuestionamos todo, es necesario ser más analítico…y si es necesario, llegar a cuestionarnos qué hacemos, cómo lo hacemos y por qué lo hacemos. Si es necesario, analice los negocios en los que está presente, y estudie oportunidades de inversión.

 

Cuidar las relaciones (clientes, proveedores, empleados…) con el entorno es otra de las estrategias en estos momentos. Hay que ser muy consciente de los riesgos y oportunidades que nos dan estos jugadores clave. La nueva situación también afecta a las políticas de clientes, proveedores o banca. Centre sus esfuerzos en quien de verdad interesa, sus mejores clientes. Aproximadamente el 30% de los clientes no son rentables. Identificarlos y replantear las condiciones con ellos es una fuente de rentabilidad. En cuanto a sus empleados, retenga el talento, será clave en estos momentos.

 

Recortar costes en lo menos necesario ayudará a superar el bache. Pero, ¿qué es lo menos necesario? Hay que reducir costes con una clara visión en el largo plazo y valorando siempre el valor percibido por el cliente.

 

Por último,… ¡acción! Es el gran desafío en las empresas. Siguiendo estas recomendaciones estará en el grupo de los afortunados que mejoran sus resultados en momentos turbulentos… ¡Ahora sólo falta hacerlo!

 

Eduardo Navarro (socio director de Improven)

www.improven.com

 

 

 

 

 

Los cinco errores de la empresa familiar

La empresa familiar es parte indisociable del panorama empresarial español. Sus datos así lo evidencian: en España representa entre el 65 y el 80% de todas las empresas y producen el 60% del PIB nacional. Si este modelo empresarial es para nuestro país y para nuestra comunidad una fuente indiscutible de riqueza y empleo, la empresa familiar también se enfrenta a importantes retos.  Estos se deben en parte a su propia idiosincrasia, que al no tener el volumen y las estructuras productivas que tienen las grandes empresas pueden hacerles perder competitividad o tener rendimientos productivos mermados frente a otras empresas en un mercado cada vez más complejo e internacionalizado.

 

Es por ello que en los últimos tiempos se ha escrito mucho sobre la profesionalización de estas organizaciones. Y cuando se habla de profesionalización, en ocasiones  nuestros clientes lo entienden como una amenaza: piensan que lo que les sugerimos es incorporar a profesionales externos en lugar de los familiares que ocupan posiciones de responsabilidad en la empresa.

 

Sin embargo, lo que intentamos transmitir desde Improven es que dejen de lado ciertos hábitos en la gestión que tienen más que ver con sus lazos familiares que con la realidad empresarial actual. Es muy habitual en las empresas familiares que las cosas buenas y malas de las familias se trasladen al negocio, y a la inversa. El quid de la cuestión es conseguir transmitir sólo las buenas.

 

Los hábitos más peligrosos son:

 

-Desequilibrio entre la condescendencia y la exigencia: Uno de los principales problemas en la empresa familiar se origina al trasladar las relaciones familiares a la empresa. Esto provoca que no se mida objetivamente el desempeño del familiar de igual modo que al profesional. En muchas ocasiones, el empresario es excesivamente condescendiente, lo que significa que nunca pedirá un desempeño óptimo de las funciones a realizar y por tanto la empresa obtendrá menores resultados de los previstos. En otras ocasiones, sin embargo, se es excesivamente exigente, lo que lejos de mejorar el desempeño, frustra y enrarece las relaciones personales y familiares. El hecho de ser objetivo es tan difícil como necesario.

 

-Exceso de puestos de responsabilidad: La necesidad de cualquier puesto en el organigrama debe venir fundamentada en los procesos internos de la empresa, pero en ocasiones suele suceder que se crean puestos ficticios o se da mayores responsabilidades por el hecho de que quien lo debe de ocupar es una persona de la familia. Esto es un “parche” que difícilmente puede asumir e interiorizar la organización, por lo que acaba siendo frustrante e improductivo.

-Incapacidad del responsable: Es igual de importante que la persona esté capacitada para el puesto, ya que en caso de no ser así acaba debilitando a la organización, o siendo un sobrecoste (en algunos casos hasta se dobla informalmente el puesto). Además, se establece un desequilibrio interno que desmotiva a los profesionales que no son familiares.

 

-Confusión entre propiedad y dirección: Hay que diferenciar entre ser propietario y tener un determinado puesto en la organización. En la mayoría de los casos se confunde la propiedad y el cargo en la empresa, y se acaba opinando de cualquier decisión que se tome desde gerencia. Esta situación hace que la gobernabilidad de la empresa sea muy difícil y lastra a la compañía quitándole dinamismo en el día a día.

 

-Retribución-dividendos-gastos personales: Empezando por las políticas retributivas no equitativas entre los profesionales familiares y no familiares de la empresa, continuando por los dividendos ‘fijos’ (“pase lo que pase yo quiero cobrar”), hasta la penalización de la cuenta de resultados por gastos exentos a la actividad, son prácticas habituales en la empresa familiar y en ocasiones incapacitan a la compañía para ser lo competitiva que debiera.

 

Vistos todos estos defectos, ¿en qué consiste profesionalizar la empresa familiar? Para Improven, es eliminar estas malas prácticas, que no es sinónimo de eliminar a la familia de la gestión empresarial, sino de mejorar esos hábitos de gestión para hacer que su empresa familiar sea lo más competitiva posible y explotar de manera adecuada los factores diferenciales como el compromiso, la unión y la ilusión que toda empresa familiar tiene. Todo esto y mucho más se puede formalizar en un protocolo, pero no nos engañemos a nosotros mismos: no valdrá de nada si no se interiorizan este tipo de cosas.

 

En el entorno de globalización que nos encontramos, los retos son mayores, y seguros gran parte del futuro sigue siendo para las empresas con base familiar. Pero no es menos cierto que ese futuro llega a través del crecimiento, la innovación y las buenas prácticas de gestión. Para ser competitiva en este entorno, la empresa familiar va a tener que contar con capital humano externo. Que este capital humano se integre de manera adecuada a la organización depende de corregir nuestros hábitos de gestión. Es, por tanto, este cambio lo que nos dará o nos quitará un papel importante en el futuro empresarial.

 

Alfredo Bru, gerente de Improven

www.improven.com

Reflexión sobre la Calidad Alimentaria

Debo confesar que mi concepto de Calidad Alimentaría ha ido variando desde que era únicamente un consumidor más hasta ahora, que además desarrollo mi actividad profesional en la materia. Y este cambio puede que se deba a que me ha tocado ver la Calidad Alimentaría desde distintos ángulos y aspectos, desde la producción primaria hasta empresas de transformación y comercialización, desde el sector público de inspección, hasta el sector privado de calidad, desde la legislación básica hasta las normas más exigentes, desde cómo se trabaja en España hasta cómo lo hacen en otros países, desde la perspectiva de occidente hasta la perspectiva de oriente ( me refiero al aspecto musulmán sobre todo), desde la perspectiva del trabajador ajeno hasta la perspectiva del consultor externo.

Y después de todo este periplo de experiencias os puedo decir que el concepto de Calidad Alimentaría es más global y complejo de lo que se puede imaginar un consumidor de a pie. Pero la parte simple de este concepto es la conclusión a la que he llegado: la Calidad Alimentaria se consigue sólo si hay competencia profesional en las personas; y con ello incluyo a los consultores, a los gerentes y al resto de cargos de una empresa incluidos los empleados. Y por lo que a mí me toca, recalco la competencia de los consultores, la cual no debe limitarse a la competencia en conocimientos, sino a la competencia en análisis, a trabajar con personas, a la orientación hacia el cliente, a la orientación hacia lo práctico, a la perseverancia, a la resolución de problemas.

¿Y es complicado esto de conseguir Calidad Alimentaria? Teóricamente no, en la práctica, parece que sí. Y este último sí se debe a que detrás de él está el factor humano como ya he mencionado.

Por experiencia puedo contar que empresas sin grandes medios (tecnológicos, de equipos,..) ofrecen una mejor Calidad Alimentaria que otras empresas a las que se les presupone poder, competencia y buen hacer.

Calidad Alimentaría para el consumidor de a pie significa que el alimento no te produzca ninguna incidencia en la salud y que además se adecue a tus gustos personales.

Ahora bien, Calidad Alimentaría en el resto de eslabones de la cadena alimentaria, o sea, comercializadores, transformadores, productores, transportistas, agricultores, pescadores, etc. ya es otra cosa.

Volviendo a lo comentado anteriormente, en las empresas de la cadena alimentaria el concepto de Calidad Alimentaría es más global y sus tentáculos deben salpicar a todos los departamentos de la empresa: compras, producción, calidad, comercial, laboratorio, I+D, gerencia, RRHH, administración, etc.

Y me preguntaréis ¿Las empresas de alimentación ofrecen Calidad Alimentaria actualmente? No seré yo quien emita una respuesta de forma absoluta lo que sí puedo decir es que no por tener implantado en la empresa un sistema de Calidad, las tan idos y venidos ISO y otras normas, una empresa ofrece más Calidad Alimentaría; y al contrario, hay empresas que no están adheridas a ninguna norma de Calidad y pueden estar más cerca de la Calidad Alimentaría deseable, para el público y para la propia empresa.

Para finalizar, me gusta el trabajo exigente pero a la vez, práctico, coherente, eficaz en el ahorro y sobre todo bien hecho y bien adaptado a la idiosincrasia de cada empresa. Personalmente, si estos adjetivos no están en todo momento presentes a la hora de abordar la Calidad Alimentaría, no estaremos haciendo todo lo que realmente se puede hacer. Y es por esto por lo que me atrevo a decir que la inmensa mayoría de las empresas alimentarías todavía tiene margen y posibilidades para mejorar en lo que respecta a Calidad Alimentaria.

Un saludo

Esther Vázquez Carracedo

Standard Consultoría Alimentaria

 

 

 

 

 

 

El fútbol en España: clases gratuitas sobre liderazgo

Es muy fácil hablar sobre liderazgo pero es bastante más complicado aplicarlo. El fútbol español, en general, es muy didáctico para aprender qué hacer y, sobre todo, qué no hacer para tener éxito en la gestión del talento. Algunas características le hacen tener una casuística particular:

 

-         Muchas decisiones “políticas” para contentar al aficionado y bastante cortoplacistas.

-         Una cultura muy marcada del individualismo en la que se apuesta mucho más por los individuos en lugar de por los equipos.

-         Los procesos de selección son poco rigurosos y los jugadores tienen “agentes” que les animan continuamente a cambiar de club para mejorar sus condiciones.

-         Falta de planificación deportiva y casi siempre se ficha “para apagar un fuego” y/o “la voz de aficionado”

-         Los jugadores son mucho más importantes (y casi siempre ganan más dinero) que los directivos.

-         Hay poco compromiso con los directivos/entrenadores ya que ganando o perdiendo tres partidos se pasa del “cielo” al “infierno”

-         La estructura organizativa está poco definida con presidentes muy ejecutivos y directores/entrenadores con responsabilidades poco definidas.

-         El nivel de profesionalización de los equipos directivos es medio-bajo ya que se atiende más al curriculum deportivo que al curriculum como gestor.

-         Una proyección pública muy importante por lo que todo el mundo sabe y opina.

-         Las retribuciones son desproporcionadas, a pesar de que  generen importantes ingresos.

-         La rotación es mayor que en cualquier otra organización, todos los años “hay que renovar el equipo”.

-         Todas las semanas hay una “revisión de objetivos” porque tras cada partido hay una revisión del “cuadro de mando” y de manera pública.

 

Algunos de estos conceptos parecen propios del fútbol pero algunos también los encontramos en nuestras organizaciones. Improven lo ha detectado en muchas de las empresas para las que ha trabajado.

 

Analícelo: ¿Toma decisiones “en caliente” con poco análisis? ¿Decisiones “políticamente correctas”? ¿Tiene procesos de selección y retención poco rigurosos? ¿Tiene roles pocos claros en su organización? ¿No planifica sus recursos? ¿Toma decisiones que no le corresponden? ¿Los equipos directivos son poco profesionales?… Las analogías pueden ser mayores de lo que inicialmente parecía.

 

En este sentido me gustaría señalar un ejemplo práctico de la toma de decisiones poco rigurosa que encontramos en el fútbol español: el caso de Capello en el Real Madrid.

 

Imaginemos que una empresa contrata a un nuevo director de ventas y le pone el objetivo de que evalúe al equipo de vendedores, tome decisiones sobre el perfil del equipo ideal y que además tiene que llegar a un objetivo de ventas de X millones de euros tras no haberlo conseguido en los tres últimos años.

 

Imaginemos que este director de ventas alcanza todos esos objetivos y que tras cumplirlos, lo despedimos… ¿Parece coherente? Pues algo parecido es lo que se hizo con Capello en el Real Madrid…

 

Si comparamos lo anteriormente expuesto con las mejores y peores prácticas en gestión de personas, éstas son algunas de las conclusiones que nos podemos llevar para nuestras empresas:

 

1.- La importancia del equipo por encima del individuo. Lo que hace que una organización funcione son los equipos cohesionados y no individuos brillantes.

2.- Hemos de tener políticas claras de identificación de los perfiles que necesitamos, seleccionarlos correctamente y tener estrategias de retención. La profesionalización es clave para la competitividad.

3.- La importancia de una estrategia clara que no cambie en función de los resultados cortoplacistas y la dirección por objetivos. Las organizaciones deben tener claro cuáles son sus objetivos y buscarlos y no cambiarlos cada quince días.

4.- La tranquilidad y la confianza como base de la creación de equipos así como la estabilidad de la dirección.

 

Del fútbol hay que aprender que las organizaciones se lideran con un planteamiento claro, una organización cohesionada y perseguir un fin común con una estructura organizativa donde queden perfectamente claros los roles. Todo eso que el fútbol español no tiene demasiado definido.

 

Eduardo Navarro socio director

 

www.improven.com

 

UNA IDEA A IMPLANTAR EN TODA COMPAÑIA: Los grupos de mejora interna

Ayer leía en una alerta de noticias de Google que la empresa El Pozo Alimentación había celebrado una fiesta para festejar el éxito de su XXIV edición de los Grupos de Mejora, una iniciativa que busca fomentar que los empleados detecten oportunidades de hacer las cosas mejor.

 

Decían que en esta edición más del 10% de la plantilla había planteado ideas dentro de esta iniciativa y que un alto porcentaje de las propuestas planteadas se llevaban a la práctica dada su validez e interés.

 

Muchas empresas tenemos programas para recoger las sugerencias de mejora de los propios empleados, pero lo que no resulta tan frecuente es que se fomente que las sugerencias se trabajen en equipo, ni que se realice una presentación por todo lo alto para su clausura anual, ni que a esta celebración asista tanto el Presidente como el CEO.

 

Me ha parecido una buena idea y por esto escribo este artículo en el foro de IDEAS DE GESTION y además lo titulo “UNA IDEA A IMPLANTAR EN TODA COMPAÑIA”.

 

Los Grupos de Mejora identifican, analizan y proponen soluciones a los procesos para conseguir una mejora. Esta mejora puede ser cuantitativa (costes, productividad,…) o cualitativa (mayor seguridad, mejor acabado,…).

 

Generalmente se basan en los principios de la mejora continua y parten de la base de que las personas que más pueden hacer para mejorar un  proceso son las que lo realizan una y otra vez cada día. En estos proyectos es crucial ver siempre los procesos completos, pues si no estas mejoras pueden conseguir resultados imprevistos, repercutiendo negativamente en las partes del proceso no analizadas.

 

Lo más importante para conseguir el éxito de estos programas es generar un clima en el que el grupo sea crítico con todas las aportaciones pero respetuoso con las mismas, cuando los empleados ven que una aportación no recibe un trato ni mejor ni peor en relación con la jerarquía de la persona que la realiza el grupo avanza.

 

Es importante tener una metodología de análisis que en primer lugar detecte los puntos de los procesos donde es necesario establecer mejoras. La metodología también debe buscar las ventajas e inconvenientes de cada aportación, esto permite ir desechando de forma objetiva las que no son realizables. Se deben buscar primero las ideas que van consiguiendo pequeños cambios pero sencillos de implementar. Esto es así porque si no se ven frutos de estos grupos el ánimo decae enseguida y no hay que olvidar que aumentar la motivación y el compromiso de la plantilla es el objetivo colateral más importante de estos programas.

 

Y de hecho estos grupos cuando cuentan con un buen apoyo de la Dirección consiguen el círculo virtuoso:

- Buenas ideas que permiten mejorar los resultados.

- Las ideas se reconocen lo que mejora la motivación.

- A mayor motivación mayor productividad y por tanto mejor resultado.

- Las ideas se implantan lo que mejora el resultado y la motivación para buscar otra idea

- Y vuelta a empezar.

 

Como veis es algo muy sencillo y a la vez muy complicado de poner en marcha, pero los resultados valen la pena.

 

Un saludo.

 

Javier San Martín

 

Las marcas blancas han venido para quedarse….

…y los consumidores lo agradecen. Pero quizás no tanto los empresarios si no definen la estrategia a seguir. En España las marcas de los distribuidores (denominadas marcas blancas) acaparan ya el 28% del mercado de alimentación y está previsto que en 2010 lleguen a superar el  30% de la cuota de mercado. No es de extrañar, teniendo en cuenta que los precios de los productos de marca de distribuidor tienen un precio casi un 40% inferior, y que la percepción  que tienen el consumidor en cuanto a la calidad es similar.

 

El consumidor ya conoce que muchos fabricantes de 2ª marcas e incluso marcas líderes fabrican las marcas blancas. Sin duda, los años en los que la marca blanca era sinónimo de baja calidad han pasado. Delante del lineal el consumidor basa su decisión de compra en el precio y la marca (valores) del producto, es decir, o marca blanca o marca líder.

 

Ante esta disyuntiva, las empresas de alimentación tienen que decidir el camino a seguir: decidir si quieren fabricar productos con la marca del distribuidor o posicionarse en el mercado como marca líder. Y ambas deben asumir un reto conjunto: crecer en tamaño para situarse entre las 73% que sobrevivirán a este ciclo de ajuste (según estudio sector de Improven).

 

Podríamos empezar a hablar de las típicas soluciones que se plantean habitualmente: invertir en innovación y desarrollo de productos, mejoras operativas, gestión  de RRHH,… pero no lo haremos, ya que lo que entendemos es que la problemática actual tiene que ver mas con el enfoque estratégico que con el día a día.

 

De cara a centrar el análisis estratégico, en Improven distinguimos las siguientes tipologías de empresas en el sector:

 

• Empresa Líder: Fabricación de producto/s líder/es en ventas a nivel nacional.
• Empresa Blanca: Fabricación de productos del distribuidor.
• Empresa Mixta: Fabricación de productos propios y productos para el distribuidor.

 

Aunque parezca una obviedad, es importante hacer hincapié en que las probabilidades de éxito en toda actividad empresarial aumentan si se tiene clara la estrategia y se gestiona eficientemente la operativa. La ventaja de ser líder o ser blanco es que se sabe a que juego se esta jugando y  que reglas lo rigen. En este sentido las denominadas Empresas Mixtas se encuentran totalmente desposicionadas, no son ni marcas líderes a nivel nacional, ni están optimizadas en coste como para ser competitivas desde el punto de vista de la marca blanca. Se trata de empresas medianas con 2ª marcas o marcas regionales reconocidas que han suplido su excedente de capacidad con fabricación de marca blanca.

 

El problema radica en que se aplican modelos de gestión similares en la fabricación y comercialización  de la marca de distribuidor y de la propia. Como ejemplo, en algún caso nos hemos encontrado que se había cuasi duplicado la fuerza comercial amparándose en el aumento de facturación debido a la incorporación de una marca blanca, sin tener en cuenta que el margen de esta apenas paga gastos comerciales ya que no los requiere. Dicho así parece obvio, pero en la vorágine del día a día y sin los costes claros por producto y cliente no lo resulta tanto. En el ámbito de la producción estamos en las mismas, nunca ha habido en este tipo de empresas una clara preocupación por la optimización de costes y la saturación de la capacidad productiva, como si nos encontramos en otros sectores. Es por ello que aplicando adecuadamente políticas de reducción de costes y estableciendo modelos de gestión adecuados nuestra experiencia nos dice que se puede reducir del orden de 4 puntos en la cuenta de resultados.

 

Ser concientes de que se tiene entre manos dos negocios diferentes va a llevarnos hacia una mejora de eficiencia que nos dará estabilidad, pero estratégicamente nos hemos de mover rápidamente, en el mercado actual no ser líder no tiene sentido. En este sentido nuestro consejo sería el de desarrollar una estrategia de defensa de los nichos en los que se es líder (regionales o de producto) vía notoriedad de la marca propia, desarrollo de nuevos productos y desarrollo del canal HORECA, así como posicionarse en el proceso de concentración de fabricantes de marca blanca que está por venir.

 

Por Alfredo Bru, gerente de Improven

www.improven.com

 

10 + 1 REMEDIOS PARA ERRORES TIPICOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL

El entorno cambia, está cambiando. A pesar del temor que pueden causar, las turbulencias bien gestionadas pueden convertirse en oportunidades. Aunque parezca contradictorio, es un buen momento para incrementar la rentabilidad de los negocios. ¿Cómo? Cambiando la forma de gestionar. Si el escenario cambia, las reglas de juego también.

Ante esta nueva situación existen unas reglas básicas de coherencia empresarial que aunque puedan parecer obvias, muchas veces se quedan en el olvido. Directrices que pueden marcar la diferencia en la cuenta de resultados de muchas compañías. En Improven hemos elaborado un decálogo:

 

Evitar la improvisación. El 63% de las empresas carecen de un Plan Estratégico. Tener las ideas claras de hacia dónde se quiere ir permite ser optimistas y ver la “luz al final del túnel” en determinadas situaciones.

 

Tener una agenda de reducción de costes.  Se asume que en periodos de turbulencias la gestión de los costes debe ser más estricta. Sin embargo, este recorte debe hacerse desde la racionalidad. Hay que saber qué servicios proporcionan un mayor valor al cliente y concentrar en ellos el gasto. El resto se debe cuestionar, reducir o simplemente eliminar.

 

Definir qué les hace diferentes en el mercado frente a los competidores. Una vez identificada esta ventaja competitiva, centrar en ella el discurso comercial. Que el mercado la conozca y la reconozca.

 

Elegir a los clientes. Aproximadamente el 30% de los clientes de las compañías no son rentables. Evidentemente no se puede eliminar a todos pero sí identificar cuáles son los mejores y focalizar en ellos los esfuerzos.

 

Apostar por el talento. La diferenciación de las empresas las marcan las personas con talento. Es importante contratarlas pero todavía más retenerlas. Contar con un organigrama claro puede ayudar enormemente en este caso, así como implantar una dirección por objetivos en todos los niveles que permita a la organización crecer y de esta forma a las personas que la forman.

 

La fuerza de ventas es una palanca clave para el crecimiento y la rentabilidad. Es básico contar con los mejores profesionales. Un cliente satisfecho permite desarrollar nuevas estrategias y mantener una relación comercial win to win que les lleve a convertirse en sus prescriptores. Y es que si hay una estrategia de diferenciación difícilmente imitable es el trato con el cliente.

 

Vigilar los precios. En una adecuada política de precios, estos no lo fija el equipo comercial, sin el mercado. Cuánto está dispuesto el consumidor a pagar por un producto. El benchmarking es una herramienta muy útil para ayudar en esta labor que puede mejora entre 2-4 puntos la cuenta de resultados.

 

Escuchar a los clientes. El cliente debería ser el centro de la estrategia de cualquier negocio. Es necesario conocer sus motivaciones, preferencias o hábitos de compra y así ofrecerles el máximo valor. Incorporar conceptos como el Ciclo de Vida de Producto o la creación de una metodología de desarrollo de producto conseguiría reducir el número de lanzamientos fallidos, con el consiguiente ahorro de recursos.

 

Medir, medir, medir. Lo que no se mide no se gestiona. En situaciones de cambio dejarse llevar por las “sensaciones del mercado” sin contar con datos objetivos, pueden llevar a perder oportunidades o incluso a situaciones peores. Contar con un Cuadro de Mando posibilita seguir de manera eficaz la implantación de la estrategia.

 

Saber retirarse a tiempo es una victoria. Los momentos turbulentos son un buen momento para replantearse en qué negocios estar. Un análisis exhaustivo del posicionamiento de la compañía puede llevar a abandonar algunos y por el contrario entrar en otros. Esta diversificación permite reducir el riesgo financiero y aprovechar las oportunidades que existen en el mercado.

 

A estos 10 remedios habría que añadir uno más imprescindible: ACCION, ACCION y ACCION. Sólo el 10% de las estrategias formuladas se implantan efectivamente. La falta de metodología, experiencia, tiempo o cualquier otro condicionamiento, impiden que se lleven a la práctica. Y en momentos como el actual, la falta de movimiento puede acabar siendo un suicidio empresarial

 

David Gandia

 

Gerente de Improven

 

www.improven.com