Proyecto PICAS

octubre 30, 2009

O como es posible incrementar la calidad de servicio reduciendo el stock

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Gracias a la amable invitación de ASSET, en el mes de Junio en Barcelona y en el mes de Octubre en Madrid  presenté, en sendos desayunos de trabajo, un proyecto del que dentro de la cadena de suministro del Grupo Sos nos sentimos especialmente orgullosos. Por medio de este artículo intentaré transmitir al resto de lectores de esta revista los principales hitos y resultados del mismo.

Este proyecto al que internamente dimos el nombre de PICAS (Planificación Integral de la Cadena de Suministro), buscaba ordenar los flujos de demanda y suministro globales de la compañía con un objetivo director: INCREMENTAR la calidad de servicio a nuestros clientes.

Era, por tanto, necesario DAR VISIBILIDAD a los flujos de mercancía del Grupo con el horizonte suficiente para poder alinear los ‘lead times’ de Demanda y Suministro. Y, a partir de ese alineamiento, poder definir la inversión que necesitábamos mantener en existencias a lo largo de toda nuestra cadena ampliada de suministro, desde nuestros proveedores a nuestros consumidores, en toda nuestra red de aprovisionamiento, producción y distribución.

Con el fin de dimensionar el proyecto permítanme primero que les haga una pequeña introducción a la Cadena de Suministro de nuestra compañía.

Grupo Sos es el líder mundial en comercialización de aceite de oliva envasado y un importante comercializador de otras categorías de alimentación, todas englobadas en la llamada “Dieta Mediterránea”, como son el arroz, los vinagres, las aceitunas de mesa, el aceite de semillas, etc.

Nuestros productos están presentes en los cinco continentes y tenemos presencia industrial y logística propia en 9 países, de tres continentes diferentes, a través de 20 fábricas y cerca de 50 centros de distribución gestionados internamente.

Además ponemos en el mercado cerca de 4.000 productos terminados distintos.

Por tanto es fácil apreciar que tenemos una cadena de suministro COMPLEJA.

ventas por area geografica

ventas por linea de negocio

Además de esto, tenemos que gestionar condiciones logísticas muy variadas entre nuestros mercados de consumo y de origen debido a factores tales como distancia geográfica, volatilidad de la demanda, calidad de servicio pactada con clientes y muchas particularidades entre unos mercados y otros.

Claramente era muy diferente gestionar el aprovisionamiento de un producto que se fabricaba en otro Continente que el que entregábamos a la puerta de cualquiera de nuestras fábricas. Además, cuando tienes una vocación global, tienes que asumir que la distancia media entre tus centros de producción y tus clientes siempre tiende a aumentar, pues no es posible mantener centros de producción cerca de todos tus mercados.

La respuesta a nivel de servicio elevado y centros de producción lejanos era claramente más INVERSION EN STOCK.

Además, como todos apreciarán en sus negocios, la demanda lejos de ser predecible cada vez se ve más alterada por la variabilidad de las condiciones de mercado y por la especialización de gamas por clientes y mercados.

Y la consecuencia de demanda imprecisa y altos stocks era mayores riesgos de obsolescencia en una cantidad de stock creciente. El riesgo financiero aumentaba y debíamos buscar un modelo que permitiera optimizarlo y sobre todo conocerlo con precisión.

El escenario del proyecto gráficamente es el que pueden apreciar en la imagen de abajo. Un flujo de demanda que partiendo del consumo llegaba hasta nuestras plantas y desde ellas a las de nuestros proveedores y un flujo de suministro que hacía el camino contrario.modelo1

El precio de cualquier desajuste era claro: ROMPER LA CADENA DE DISTRIBUCIÓN si nos quedabamos cortos y por tanto perder VENTAS o incluso enfrentarnos a PENALIZACIONES DE SERVICIO o, peor aún, a PERDIDAS DE CLIENTES. O si nos quedabamos largos, encontrarnos con un STOCK SIN ROTACION a financiar, incrementar la OBSOLESCENCIA, o asumir una VENTA FORZADA qué también nos podría generar perdidas o menores ingresos.

De este escenario, al que con una dimensión mayor o menor, todas las compañías nos enfrentamos surgió el proyecto PICAS.

Sus líneas maestras fueron:

–       Incorporar una función de Planificación de la Cadena de Suministro con visión global (Demanda, Distribución, Producción y Aprovisionamiento).

–       Buscar un software de optimización fácil de comprender, fácil de mantener y fácil de integrar con el resto de sistemas de la compañía.

–       Procedimentar las relaciones departamentales para adaptar la organización y alinear los objetivos de toda la cadena de suministro.

–       Organizar toda la cadena partiendo de la PREVISION ESPERADA DE LA DEMANDA, consensuada entre todos los departamentos implicados y estimando su error  esperado basándonos en el error histórico corregido con algoritmos estadísticos. Y además ampliando la visión a futuro de esta previsión.

Los objetivos buscados erán de dos tipos:

–       Cuantificados:

  • Mejora de la disponibilidad de producto: Tener producto en el momento de tener que servir un pedido.
  • Mejora de la calidad de servicio en la entrega a cliente
  • Reducción del stock de producto terminado.

–       No cuantificados:

  • Reducción de costes de distribución: Menos transporte urgente, menos servicios parciales y menos stock almacenado.
  • Reducción de obsolescencia de producto.
  • Incremento de la visibilidad de las fábricas sobre su carga de trabajo a futuro y así reducir recursos ociosos.
  • Simplificación de sistemas y reducción de carga administrativa.

Iniciamos los trabajos en Septiembre 2007 y los principales hitos del proyecto han sido hasta ahora:

–       Proyecto con duración prevista de dos/tres años para implantación y optimización de toda la cadena.

–       Estrategía basada en arranques parciales y con resultados contrastables para no perder el enfoque.

–       Busqueda de socio tecnológico y elección tras la realización de un piloto de un mes del software DPM de la compañía Tools Group para toda la planificación excepto la demanda. Firma del proyecto en Diciembre 2007.

–       Proyecto en dos grandes fases la primera que cubría todos los productos fabricados en Europa comenzó en Enero 2008 y tuvimos el primer arranque para España entre Abril y Mayo del 2008 y el último para México en Diciembre de ese mismo año.

–       La segunda que está en ejecución consiste en integrar la planificación completa utilizando la nueva herramienta de Tools Group SO99+, una intranet propia desarrollada por el Departamento de Sistemas de Sos y la herramienta de reporting SAP BO.

–       En Octubre ha quedado el modelo completo operativo para España y cada mes está previsto extenderlo a un nuevo país.

La estrategía realizada de arranques parciales nos ha permitido ir mostrando resultados crecientes, lo que ha supuesto contar con el apoyo de la Dirección del Grupo en todo momento. Esta es una cuestión imprescindible en este tipo de proyectos que al final repercuten sobre toda la Compañía y tienen implicaciones interdepartamentales y multinacionales evidentes.

Y ahora, antes de hablar de los objetivos conseguidos, creo que es importante ponerlos en un contexto que desgraciadamente es en el que este proyecto ha visto la luz..

El mundo en general y nuestra empresa en particular, ha vivido un escenario convulso. Hay una crisis sin precentes en la economía global a la que los fabricantes de alimentos de gran consumo no hemos sido ajenos. La demanda se ha alterado extraordinariamente en estos meses tomando protagonismo aquellos productos que permiten reducir el gasto corriente de las familias. Hay una guerra de precios en el canal de distribución que busca mantener su cuota de mercado y que potencia sus marcas propias. Esto, además de los efectos económicos derivados de la perdida de margen, ha generado una mayor importancia de la venta promocional y también ha traido, como consecuencia, una mayor especialización de surtido por clientes, pues los grandes clientes buscan diferenciarse comercializando productos exclusivos.

Nuestra empresa, lógicamente, no ha sido ajena a estos cambios globales y la muestra evidente es la importante pérdida de fiabilidad de la demanda.

Durante lo que llevamos de 2009, nuestro nivel de acierto de las ventas ha caido una media de 3 puntos, con diferencias de error en términos mensuales de hasta 19 puntos porcentuales. Y si miramos un poco más atrás podemos ampliar estas diferencias hasta una media de 7 puntos porcentuales comparando con la media de acierto en 2007.

Otro hecho indudable, que ha caracterizado el año es el endurecimiento de los sistemas de riesgo de las entidades financieras y, por tanto, la mayor dificultad para financiarse con deuda bancaria.

Dentro de esta realidad económica el proyecto PICAS ha sido capaz de cumplir con todos sus objetivos cuantitativos. Si elegimos, por ejemplo, el mercado español, que es el que nos es más familar a todos, hemos obtenido los siguientes resultados, comparando 2007 con 2008:

–       Disponibilidad de producto: Teníamos el objetivo de alcanzar un 98,34% y conseguimos llegar al 99,10%.

–       Calidad de servicio en entrega final: Teníamos el objetivo de alcanzar el 95% y alcanzamos el 95,70%.

–       Reducción de stock de producto terminado: Teníamos el objetivo de reducir 2,5 días de venta y conseguimos reducirlo en 2,8.

Es importante tener en cuenta que estos objetivos están tomados en medias anuales y el arranque del proyecto se produjo entre los meses de Abril y Mayo, es decir con un 40% del año consumido.

Si comparamos estos resultados con el acumulado a Agosto 2009 vemos que todos los ratios continúan mejorando:

–       Disponibilidad de producto: El acumulado en 2009 es del 99,3% frente al 99,1% medio de 2008.

–       Calidad de servicio en entrega final: El acumulado en 2009 es del 96,3% frente al 95,7% medio de 2008.

–       Reducción de stock de producto terminado: Hemos reducido 1,4 días adicionales de stock medio comparando entre ambos años.

Por tanto es fácil apreciar, que el proyecto ha sido extraordinariamente positivo y la primera fase se ha saldado con un ‘pay-back’ de aproximadamente 4 meses comparando simplemente la reducción de coste financiero contra la inversión del proyecto.

En la segunda fase teníamos un objetivo inicial de acuerdo a la propuesta de inversión de un ‘pay-back’ de 3,7 meses con ahorros adicionales a los conseguidos en la primera fase.

Ya hoy, con varios meses de anticipación sobre el arranque final del proyecto, podemos decir que estos objetivos se verán sobradamente superados pues el éxito de los números comentados y la necesidad de reducir todos los tipos de ‘stock’, y no sólo los de producto terminado, nos ha hecho variar el alcance previsto e incorporar también al modelo las necesidades de materias primas en 2009 y la reducción de necesidades financieras, es ya en Agosto 2009, de varias decenas de millones de euros.

Sin duda hacerlo así ha sido motivado por el escenario financiero, pero dará al proyecto una mayor importancia en la Organización y facilitará su extensión rápida al resto de negocios y países.

Visto ya que el proyecto ha sido un éxito es bueno también tratar de analizar las razones que han permitido esto. ¿Cuáles han sido los factores de éxito? ¿Dónde ha estado la clave de conseguir alcanzar y superar los objetivos propuestos?.

Lógicamente las razones son múltiples y seguramente muy diferentes si se tuvieran que aplicar a otro Proyecto, Empresa o sector, pero en nuestro caso esas han sido las siguientes y además les explico porque:

–       Único OBJETIVO DIRECTOR desde el nacimiento del Proyecto: EL proyecto se basaba en una premisa primordial, INCREMENTAR LA CALIDAD DE SERVICIO a nuestros clientes. Esto permite, en todo momento, enfocar a la Organización en el mismo y evitar estériles pérdidas de tiempo en amoldar los objetivos particulares de los distintos departamentos.

–       Objetivos secundarios cuantificados y compartidos: Optimizar el stock necesario para garantizar un nivel dado de disponibilidad de producto, en el momento necesario para expedir cada pedido sin incurrir en costes añadidos de urgencias.

–       Seguimiento constante del Objetivo a través del Cuadro de Mando de la Cadena de Suministro con análisis de las desviaciones.

–       Ampliación del tiempo de planificación detallada de 1-2 semanas a 14 (semana en curso más siguiente trimestre): Esto da la visibilidad necesaria para anticipar problemas y cuellos de botella.

–       La sencillez e inteligencia de los modelos DPM y SO99+ de Tools Group que nos han permitido establecer un modelo claro de trabajo, ha  permitido automatizar tareas y liberado tiempos para analizar. Si están interesados en conocer la fundamentación teórica de este sistema, en el número 51 de esta Revista se explicaba de forma muy clara en el artículo “La reducción del stock como fuente de financiación interna de José Presencia.

–       Y por supuesto y lo más importante de todo, el trabajo en equipo de las personas en los distintos departamentos implicados (Compras, Aprovisionamiento, Producción, Logística, SAC, Comercial y Planificación) para sacarlo adelante.

Más allá de lo anterior, todavía nos quedan varios meses para concluir el Proyecto en toda su extensión y para consolidarlo.

Me gustaría acabar esta exposición con una reflexión que para mí es importante y que desearía mostrar, a través de este artículo, a todas las personas que lo lean y que tengan una responsabilidad empresarial, ya sea financiera u operativa.

Siempre hay dos tareas cruciales en todo lo relacionado con la cadena de suministro y son la constancia y el sentido común.

La constancia, en el sentido de que cuando se encuentra un modelo que funciona debe de dársele continuidad y procedimentarse muy bien, para poder ir adaptando los pequeños cambios que sistemáticamente se van produciendo en un entorno tan vivo y tan interrelacionado. Es importante mantener la tensión diaria del Proyecto, aún cuando éste haya finalizado, y definir rutinas que permitan mantener todos los parámetros logísticos imprescindibles para su funcionamiento (tiempos de tránsito, lotes de producción, frecuencias de fabricación, etc.) permanentemente actualizados.

Y el sentido común, para no cambiar lo que funciona y para no tensar la cuerda más de lo que puede aguantar. Una cadena de suministro bien engrasada permite a la empresa centrarse en hacer crecer el negocio sabiendo que su inversión en stock y sus entregas a clientes están garantizadas en un alto porcentaje. Cuando se rompe los problemas se suceden de forma muy rápida y la recomposición siempre es larga y tiene una cuenta dolorosa detrás a pagar.

Y por último me gustaría recordar algo que desgraciadamente es casi un axioma en todas las empresas y es que: “De Cadena de Suministro sólo se habla cuando falla”. Una empresa puede tener miles de actos de producción o de entrega exitosos pero sólo se oye hablar de los que no lo son, por tanto me alegraría mucho haber contribuido con este artículo a que sus lectores la tengan un poco más presente.

Un cordial saludo y si han sido capaces de leer hasta el final muchas gracias por su interés.

Javier San Martín

Director de Planificación Grupo Sos


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