El arte de la desilusión o de cómo desilusionar eficazmente

Está muy de moda hablar de ilusión y de cómo re ilusionarse y hemos descuidado el aspecto opuesto que tiene tanta o más importancia que la ilusión. En efecto, hablamos de la desilusión y de cómo conseguirla.

En este artículo aportamos nuestro granito de arena para esta importante meta y ofrecemos una serie de recomendaciones para conseguir desilusionarse o desilusionar a su entorno con eficacia:

1.- Hable mucho de la crisis. Permanentemente. Cada vez que le presenten a alguien pregúntele sin ambages: ¿Cómo llevas lo de la crisis? Con esta simple introducción habrá conseguido generar un aura de pesimismo al tono general de la conversación. Si, por casualidad, su interlocutor hiciera algún comentario positivo del tipo “no me quejo” o, “por ahora no tan mal…” déjele claro que es una gota excepcional en un mar de quejas. Le habrá quitado las ganas de comentar su positiva situación.

2.- Si tiene colaboradores, rechace todo proyecto que le presenten con la razonable argumentación de que “no es el momento”. Normalmente esa expresión suele ser bastante y repetida un número suficiente de veces (es decir, cada vez que le presenten un proyecto) conseguirá en poco tiempo que sus colaboradores dejen de presentarle proyectos.

3.- Lamentablemente existen colaboradores persistentes a los que no resulta tan fácil desilusionar. Son esos que ante la expresión “no es el momento” se ilusionan pensando que puede haber un momento que sí sea el adecuado. Ante estos recalcitrantes déjeselo claro: “cuando sea el momento abordaremos otros temas más importantes” suele ser un recurso eficaz contra el ilusionado permanente.

4.- No sueñe. Ni deje soñar a sus colaboradores. Toda ilusión, toda esperanza comienza con un sueño. Recuerde a Martin Luther King (“tengo un sueño”). No querrá parecerse a él ¿verdad?

5.- Aprecie cada golpe de suerte del destino como una irrepetible y desafortunada casualidad. Conseguir el contrato del año, que la auditoría haya salido sin reparos, que se hayan tenido beneficios… son frutos de una carambola casual que no se va a volver a dar en los próximos cien años.

6.- Si alguien insistiera en temas como “lo hemos logrado”, “entre todos…”, “el esfuerzo …” o, lo más difícil de manejar, frases como: “es que somos buenos…” o “sabemos hacer nuestro trabajo…”, esfuércese al máximo en resaltar la probabilidad que había de que saliera mal y de que si ha salido así ha sido más un error, una falla de la naturaleza que el fruto de una serie lógica de acontecimientos. Deje claro que eso es algo que no va a volver a pasar y cambie tan pronto pueda de conversación. Céntrese en lo importante: aquello que va mal.

7.- Seguro que en su empresa hay muchas cosas que van mal. ¡Hable de ellas! Permanentemente, constantemente. Generalice. Extienda cada gota de ineficacia a toda la empresa. Esta sugerencia es muy potente. Quizá la más eficaz de todas. Empléela a discreción. No se coarte. A pesar de las apariencias puede surgir la ilusión en cualquier momento. Su obligación es no dejarle ningún resquicio por donde pueda brotar.

Aunque hay muchos más modos de abortar la ilusión, en principio, estas suelen ser muy eficaces y pueden ser un buen primer paso para generar la desilusión en su entorno.

De todas formas, ¡NO SE ILUSIONE! La ilusión puede surgir donde menos se espera. Esté atento y vigilante.

Iñaki Pérez

Socio-Director

Dirección y Resultados.

iperez@dir2.es

“La Fageda”: Un proyecto empresarial excepcional

Hace unos años tuve conocimiento de la existencia de esta empresa, en Enero casualmente vi un programa de RTVE española (tenéis al final del artículo el link) que me impacto. Y ayer en una sesión de un curso que estoy haciendo de Dirección de Empresas Agroalimentarias en el Instituto Internacional San Telmo lo tuve como caso de estudio.Y realmente tome conciencia de la importancia tremenda de este ejemplo de empresa «con causa», de empresa «con valores sociales impresionantes», en un momento como el actual en el que la preocupación por las personas se está perdiendo y en el que destruir empleo de forma gratuita parece ser la única solución viable para salir de esta crisis que nos ahoga. Y aquí está el ejemplo de que sacar valor de las personas en las organizaciones siempre es posible si se tienen las ideas claras y se saben transmitir e impulsar.Ciertamente “La Fageda” (http://www.fageda.com/) es un proyecto deslumbrante. Una prueba clara de que lo imposible es posible si pones el empuje suficiente y consigues que un equipo de personas con capacidades diferentes se integren en un proyecto común.Y claro si el proyecto “trasciende” lo económico y realmente tienes un “fin superior” el hacer posible lo imposible se vuelve más fácil.La Fageda es una cooperativa sin ánimo de lucro, que tiene ya 30 años de vida, factura unos doce millones de euros y da trabajo a 300 trabajadores, de los cuales unos 200 son  personas con discapacidades psíquicas. Explota diferentes negocios, un vivero, servicios de jardinería, una granja con 500 vacas, una fábrica de yogures (su negocio más conocido), otra de helados y otra de mermeladas artesanas. Todos estos proyectos son rentables y todos los beneficios que obtiene los dedica a perdurar como organización y a hacer la vida más fácil a sus socios a través de una política asistencial integral que permite que todos ellos sean personas más plenas, más felices y más integradas con la sociedad. Cristobal Colón fundador de «La Fageda» En España más del 90% de las personas con discapacidades psíquicas están en paro o infrautilizadas y La Fageda ha conseguido que en la comarca de La Garrotxa (Gerona), donde está ubicada la Cooperativa, este colectivo tenga pleno empleo. Y claro detrás de un proyecto de estas características tiene que haber un impulsor, una persona que sepa aunar voluntades y que tenga unas cualidades extraordinarias. En “La Fageda” esta persona se llama Cristobal Colón, Cristobal trabajaba con personas con discapacidad intelectual en dos psiquiátricos y se dio cuenta de que estos centros no eran centros de curación, eran algo así como “cementerios vivientes” en los que estas personas no encontraban lo que necesitaban. Y se dijo que había que hacer algo para remediarlo. Y con esta idea empezó a trabajar y se dio cuenta que lo que realmente funcionaba con estas personas era la realización de actividades, vio que la solución era estar activos: “El trabajo devolvía a estas personas su dignidad”. Y con esta idea se puso a construir lo que hoy es “La Fageda”, un proyecto no exento de dificultades y que estuvo a punto de fracasar en varias ocasiones. Los proyectos de jardinería y la granja fueron los primeros proyectos que se consolidaron y debido al riesgo de no poder comercializar toda su leche, con la llegada de las cuotas lácteas, crearon la línea de yogures en 1993, yo tuve ayer la oportunidad de probarlo (sólo se distribuye en su comunidad autónoma) y os puedo decir que es excelente. Y a partir del año 2000 el negocio se fue consolidando y hoy es un gran éxito comercial. Venden muchos millones de unidades en más de 1.500 puntos de venta en Cataluña. En la parte de abajo encontraréis varios link donde conocer más sobre el proyecto y sobre sus actividades, os he puesto la duración para que valoréis el tiempo que queréis dedicar a saber más sobre ellos. Aunque os anticipo que es tiempo bien empleado. Como aquí podréis obtener muchos más datos de los que yo quiero reflejar en este artículo simplemente quería dejaros algunas frases de Cristóbal Colón que me han impactado de lo que he visto y que son un testimonio importante de que las personas “utópicas” como ven más allá y tienen un propósito mayor que el lucro pueden cambiar las cosas: “Pienso que hay una asignatura pendiente y es la rehabilitación social del enfermo mental” “Todos juntos, con nuestras diferentes capacidades, hemos conseguido hacer el mejor yogur del mundo” “En La Fageda tenemos personas inmensas, con mucha bondad, con toneladas de humildad, con unas cualidades infinitas” “El sentido de la vida es una vida con sentido y el proyecto de La Fageda ayuda a dar sentido a la vida de la gente, a la de todos los que formamos parte del Proyecto” “La Fageda es algo más que un trabajo, porque trabajas con el alma de la gente y al hacerlo tu propia alma también se transforma” Cuando el gestor de una compañía tiene esta línea de pensamiento te explicas que haya tortas para trabajar con él, en los puestos de gestión y asistenciales, ocupados por personas de las digamos “normales” (“aún no diagnosticadas” diría él) y por un salario inferior al que podrían obtener en otro sitio. Y también es lógico que cada día reciba a personas de todo el mundo interesándose por su modelo de gestión. Y es que no cabe ninguna duda de que es un modelo a seguir.

Adjunto tres enlaces para saber más:

TVE Fábrica de ideas – Imita: La Fageda (6 minutos):

http://www.rtve.es/alacarta/videos/fabrica-de-ideas/fabrica-ideas-imita-fageda/634611/

Entrevista Cristóbal Colón, president de La Fageda (Iese) (10 minutos):

http://www.youtube.com/watch?v=ISppakHzNRs

TVE: La Fageda una fábrica con sentido. Programa Crónicas (45 minutos):

http://www.rtve.es/alacarta/videos/cronicas/cronicas-fabrica-sentido/1680211/

Espero que os haya hecho pensar un poco. Si queréis debatir sobre este tema podéis hacerlo aquí o en nuestros grupos en las principales redes sociales.

Un cordial saludo.

Javier San Martín

Coordinador del blog y fundador de Aloyn

El secreto del Éxito Prolongado

Siempre se ha dicho que lo difícil no es conseguir un éxito; lo difícil es mantenerlo.

Recientemente me he enterado de la siguiente noticia: Bruce Springsteen estará en concierto en España el día 26 de junio de este año. En esta ocasión, al escuchar la noticia, la primera cuestión que me vino a la cabeza fue ¿qué edad tiene este artista, trabajador, profesional? La respuesta es 63 años. Pero además voy a añadir que es conocido por la profesionalidad que desprende en el escenario y que incluso llega a ofrecer conciertos de más de 3 horas de duración.

Con estos datos sobre esta persona podríamos continuar con un debate que hasta hace poco era tema de actualidad: la edad de jubilación. Y me atrevo a hacer la comparación con el trabajo de este artista porque dar un concierto tras muchas kilómetros y desplazamientos a la espalda, tras atender múltiples compromisos y con la edad de 63 años lo podemos considerar un trabajo que exige, al menos, un gran esfuerzo físico.

Pero este no es el tema que me gustaría compartir hoy con vosotros.

Uno se pregunta ¿qué hace que una persona, con tantos años haciendo lo mismo, y con esa edad o más, todavía siga disfrutando con su trabajo y desempeñándolo tan profesionalmente?

A mí se me presenta un dilema: se me ocurren dos respuestas y no sabría decir cuál es la más probable.

En principio podríamos pensar que esto ocurre cuando alguien tiene la posibilidad de hacer algo que le apasiona.

Desconozco si esta pasión ya estaba en la mente de Bruce Springsteen antes de comenzar su carrera o bien se dio cuenta de ello una vez que lo ha probado. Un dato a tener en cuenta, no?

Pero luego, al conocer lo que se llama el winner-effect ( el efecto ganador ) he pensado que aquí podría estar la respuesta. Dicho efecto se explica porque el éxito produce cambios bioquímicos en nuestro cuerpo. Dichos cambios están asociados a sustancias con poder adictivo. El éxito nos hace sentir bien y nos hace más creativos, más competitivos. El éxito nos genera confianza.

“El éxito llama al éxito. Las personas que tienen éxito en la vida están más preparadas para tener éxito visto los efectos que el éxito provoca en la mente y en el cerebro””La gente que triunfa no tiene en cuenta las amenazas sino que se centra en las posibilidades de recompensa futuras” Ian Robertson. Profesor dePsicología, Trinity College, Dublin.

Respecto a esta segunda respuesta, y no menos importante, resaltar algo muy importante. El que estas personas sigan trabajando a edades avanzadas, de manera eficaz y disfrutando de su trabajo en parte también se debe a que el éxito no ha conseguido dominarles, no les ha convertido en personas egocéntricas, déspotas, tramposas y poco críticas. Si esto fuera así, entiendo que sería muy difícil mantenerse en el éxito durante tanto tiempo.

Y llevando este tema al campo empresarial ¿cual creéis que sería el resultado de que una empresa conociese lo que significa el “éxito en el ámbito laboral” de sus trabajadores y les apoyase para que lo consiguiesen?

Y vosotros ¿qué opináis del winner-effect ?

Esther Vázquez Carracedo.

Directora en EV Consultoria Alimentaria

Competitividad y productividad

Hace unos meses estuve en Mallorca y, en un ataque de nostalgia fui a ver un hotel de tres estrellas al que fui, con la que ahora es mi mujer, hace algo más de 15 años en un puente de la Constitución. Quedé impresionado. El Hotel era el mismo, completamente reconocible. Es más estaba exactamente igual; bueno, con 15 años más y un aire de decaimiento más que notable. Me sorprendió el “aire cutre” que rezumaba. Al parecer no se habían hecho reformas sustanciales en los 15 años.

Llevo ya tiempo dándole vueltas a una idea que, lamentablemente, estoy confirmando cada vez más.

Parto de que, en la situación de crisis actual, la futura solución, sobre todo en España, pasa por una mayor competitividad lo que implica una mayor productividad.

Considero que incrementar la productividad puede hacerse por dos vías: producir más con lo mismo o producir lo mismo con menos. En términos más economicistas hablaríamos de incrementar el valor de los productos/servicios que se ofrecen o reducir costes.

Lo primero implica una mayor tecnificación de las maquinarias, una mayor cualificación del personal y, sobre todo, una gran dosis de creatividad e innovación. En definitiva supone hacer una inversión sustancial en maquinaria, en formación, en investigación y en ensayos y prototipos.

La segunda supone mejorar los sistemas de producción, mejoras energéticas y, sobre todo, un recorte importante de gastos en personal. Es posible que las mejoras supongan una cierta inversión pero lo que no cabe duda es que la reducción de costes laborales suele ser una parte importante de los gastos de una empresa por lo que no debería ser especialmente difícil conseguir el objetivo en base a este pilar. Es más desde la última reforma laboral existen múltiples herramientas que permiten esa reducción (flexibilidad, eres temporales, reducciones salariales…).

La idea que me planteo es qué límite tiene cada una de las alternativas. La de reducción de costes tiene un límite claro: la competencia laboral china. Cuando lleguemos a tener unos costes laborales similares a los de las empresas de China habremos llegado al fin del camino.

Sin embargo la de idear cómo añadir valor a nuestro producto, o como crear/diseñar nuevos productos… en teoría no tiene límite. O, al menos, yo no se lo veo.

Cuando me engolfo en estas ideas me asalta la imagen del hotel de Mallorca que me gustó hace 15 años y que me pareció cutre hace unos meses. ¿Qué estrategia competitiva ha seguido este hotel en estos 15 años? Y, si me apuran, ¿qué estrategia competitiva ha seguido el sector del Turismo en España? Especialmente en los últimos 15 años en los que han aparecido competidores a lo largo de toda la costa del Mediterráneo con hoteles modernos, sofisticados y al mismo precio.

Es más si me apuran todavía ¿Qué estrategia competitiva están siguiendo las empresas españolas para salir de la crisis?

Iñaki Pérez

Socio-director BCD

iperez@bcdev.es

Indolencia directiva

Creo interesante mostrar una experiencia vivida fuera del ámbito de actuación de la cadena de suministro, pero que entiendo como muy representativa de lo que pueden ser algunas de las carencias de las empresas españolas en lo relativo a gestión y toma de decisiones. He tenido la oportunidad de participar en un proceso de oferta al mercado de una prestación  que consiste en la recuperación de cantidades de dinero por acumulación de pequeños errores de carácter administrativo que, aplicado a un período de tiempo significativo y a un colectivo de trabajadores importante, alcanzaban unas cifras nada despreciables.

La remuneración por el servicio era a éxito y, por tanto, el coste, como tal, para la empresa receptora del servicio no existía. Además, la dedicación de recursos propios de esa empresa usuaria potencial era prácticamente inapreciable.

A la vista de lo expuesto, cualquiera podría llegar a la conclusión de que era una oferta prácticamente irrechazable. Pues bien, la reacción encontrada en la práctica ha sido, en más ocasiones de lo que cabría esperar, respuestas que básicamente podríamos agrupar en los siguientes puntos básicos. 1/ Indecisión hasta límites exasperantes. 2/ La muy común respuesta de lo muy ocupado que se está y por tanto el “algo más adelante” o lo que es una nueva versión del “vuelva usted mañana” de Mariano José de Larra, pues realmente la concibió para criticar la actitud acomodaticia de los profesionales españoles en su conjunto y no tanto para criticar a un colectivo concreto. 3/ La picaresca del que, a la vista de lo que se trataba, tratar de afrontarlo directamente y evitar el fee* de servicio, independientemente de lo que se podía dejar en el camino al no disponer del tiempo ni la metodología para hacerlo. 4/ Y, finalmente, miedo, por parte del profesional que puede ser potencial usuario, a que esos pequeños fallos sean mal interpretados por su superior y pueda así quedar cuestionado, esto es, inseguridad por parte del ((el)) gestor o miedo ante  la incompetencia del superior.

El resultado de esta suma de despropósitos es que entre tanto, se ha producido un cambio en la normativa legal que impide aprovecharse de este servicio y, la consecuencia, ha sido la pérdida de acceso a esos ingresos potenciales, que es de suponer serían muy bien recibidos por las empresas y más en estos momentos. Los que sí que supieron reaccionar han podido comprobar el magnífico resultado alcanzado, pero lo más lamentable es encontrar ese importante número de gestores que tuvieron la reacción antes descrita y en cuyas manos está una parte considerable del desarrollo de nuestro entramado empresarial. Esos cuatro apartados es posible que resulten muy familiares a muchos de nuestros lectores, sea en el ámbito que sea y por supuesto que pueden resultar un referente en cuanto a oportunidades de mejora a implantar en la gestión si pretendemos mejorar en la misma.

 

Miguel Angel Martín

Director de la Revista Logística Integral

Innovación abierta versus innovación cerrada

Iñaki Pérez

Hace unos años (tres-cinco) se planteaba una discusión teórica relativamente interesante entre los conceptos de innovación abierta (propuesto por el Profesor Henry Chesbrough de Berkeley en 2003, aunque la idea en sí es muy anterior) e innovación cerrada.

Se entendía por esta última la innovación originada, gestionada, impulsada e implementada internamente por la propia organización mientras que la abierta permitía que en cualquiera de las fases del proceso intervinieran agentes externos a la propia compañía, tanto en la idea original o en la implantación final como en los procesos intermedios.

Tan pronto surgió el concepto, multitud de teóricos del management y de la innovación, a ambos lados del atlántico, hablaron y discutieron las ventajas del modelo abierto frente al cerrado. Se han aportado multitud de ejemplos de uso de la innovación abierta (desde la Virtual Innovation Agency de BMW, al Connect & Develop de Procter & Gamble o el Videoclub Imagenio de Movistar) para comentar su extremada utilidad frente a la innovación cerrada.

No cabe duda que una organización abierta al aprendizaje y a las ideas nuevas tiene una mayor capacidad de invención e ideación de nuevos productos o servicios que una organización cerrada. No cabe duda que una organización dispuesta a escuchar a sus clientes/usuarios, empleados, proveedores estará permanentemente ideando nuevos modos de hacer las cosas más adaptados a los clientes/usuarios, empleados, proveedores (después de todo son ellos los que aportan las ideas).

Sin embargo esto, que es evidente nos genera una duda generalizada respecto al management empresarial: ¿se puede estar cerrado a las ideas de los clientes/usuarios, empleados, proveedores y sobrevivir?

La cuestión no es, ya, la innovación o que esta sea abierta o cerrada. La cuestión es mucho más básica y trascendente: ¿se pueden ignorar las demandas de los clientes? ¿se puede ignorar el conocimiento acumulado de los empleados? ¿se puede maltratar a los proveedores?

Lamentablemente hemos de decir que, hoy por hoy, hay muchas compañías que trabajan contra sus clientes y que ignorar soberanamente a sus empleados.

Podemos empezar por hablar de las compañías que atienden a sus clientes con una máquina que les dice “Pulse 1 si quieren…”, podemos seguir por las que venden preferentes a sus clientes y continuar por las que “negocian” con sus proveedores pagos a 120 días (o más) y/o recortes draconianos en los precios.

¿Alguien me puede explicar qué innovación abierta aplican estas compañías?

¿No se iba a acabar el mundo…?

Al menos según el calendario maya. Bueno, pues si no se acaba afrontaremos el 2013 y las empresas lo pueden hacer de dos formas.

Siguiendo la tónica dominante: crisis, recortes, ajustes, precaución… que nos llevará a una repetición del 2012 aunque más acentuada (hay menos reservas, menos esperanzas, menos nivel de negocio…).

Empezando a construir el futuro. Es fácil decirlo y “apuntarse” al carro del optimismo, al menos de boquilla. Sin embargo, en mi experiencia no debe ser tan sencillo hacerlo de verdad. Si fuera fácil todos estaríamos ahora mismo siendo positivos, optimistas y construyendo un futuro mejor. La realidad es que, hoy por hoy, la mayor parte de las empresas de este país están siguiendo la tónica dominante.

Construir el futuro no es fácil, y menos en este tiempo que nos toca vivir. Hace falta asunción de riesgos, inversión y optimismo.

Sí hay que invertir, especialmente en las primeras partidas en las que se ha han hecho recortes: formación, I+D, reorganización, márketing, reinvención de productos… ¿y quién es capaz de hacerlo en estos tiempos? Especialmente cuando eres consciente que cualquier beneficio que se pueda conseguir invirtiendo en esas áreas se contempla a medio y largo plazo.

Sí hay que asumir riesgos: las inversiones que hagamos puede que no se recuperen, las contrataciones, los crecimientos, los gastos… el “sentido común” nos ordena que seamos prudentes, precavidos…

Todos decimos que hay que ser optimistas y lo decimos convencidos. Pero “del dicho al hecho…”. El optimismo se demuestra con hechos y no con palabras. Optimismo implica confianza en el futuro. Que va a ir bien. Y los hechos que lo demuestran son la inversión y la asunción de riesgos.

Los líderes de hoy (políticos, empresariales, directivos…) distamos mucho de ese optimismo: ni invertimos a medio-largo, ni asumimos riesgos.

Así pues… ¿se equivocaron los mayas? ¿afrontaremos el 2013 como una nueva oportunidad que nos conceden los mayas o como una continuación del decaimiento progresivo que nos lleva al fin del mundo poquito a poquito?

 

Iñaki Pérez

Socio-director BCD

 

¿RH alineado con el negocio? ¡No, por favor!

Hace tiempo una buena amiga, directora de RRHH en los últimos 20 años en algunas de las más importantes compañías de tecnología de este país, me comentaba que “la Dirección de las compañías”, en realidad, no quiere una Dirección de RRHH alineada con el negocio. Prefiere una Dirección de RRHH, dócil; que asuma sus propuestas, le asienta y esté dispuesta a hacer lo que se diga.

Una Dirección de RRHH alineada con el negocio y sentada en el comité de Dirección plantea un sin número de problemas, empezando porque tiene criterio propio (y tan basado en el negocio y el resultado como Marketing, Financiero y Producción) pero desde una perspectiva altamente incómoda: la de las personas que trabajan en la compañía y en las que se busca generar compromiso.

Es decir los planteamientos de RRHH tienen siempre un enfoque a largo plazo mientras que otras perspectivas tienen un planteamiento más cortoplacista que no quiere decir menos importante (el “balance score card” de Kaplan y Norton es un buen ejemplo de lo que queremos decir).

Una dirección de RRHH alineada con el negocio se opondrá a medidas cortoplacistas que generen problemas en el largo, por muy vistosas que sean y muy apetecibles que le resulten al Director General que las percibe “muy vendibles” a la Dirección Internacional o al Consejo de Administración. Una dirección de RRHH dócil posiblemente consiga “una medalla” si, no solo, no se opone, sino que apoya, entusiásticamente, dichas medidas.

Lo curioso es que comentando este tema con otro Director de RRHH, con más de 25 años de experiencia como Director de RRHH de algunas compañías emblemáticas de este país, me confirmó lo anterior y se permitió, incluso, una sonrisa maliciosa (¿irónica?), como diciendo “…pero ¿Qué te creías Iñaki?”

Desde entonces cada vez que oigo en un foro o en una conversación aquello de que “Recursos Humanos debe estar alineado con el negocio” enarco las cejas y me dispongo a escuchar atentamente. Igual se dice algo que ignoran mis dos amigos.

Iñaki Pérez

Socio-director BCD

www.bcdev.es

 

Liderazgo positivo

Vivimos unos momentos en los que mostrarse optimista resulta políticamente incorrecto.

Desde las más altas instancias del Estado se nos insta (valga la redundancia) a resignarnos con lo que nos toca, que son tiempos difíciles y que hay que pasarlo mal. El propio Jefe de Gobierno dice que no hace lo que le gusta, sino lo que no tiene más remedio.

De un tiempo a esta parte la sociedad está cayendo en la depresión y la resignación ante lo que viene y, como parte de dicha sociedad, nuestras empresas y sus líderes se instalan en la impotencia y en el aguardar acontecimientos esperando que escampe. No se trata de pesimismo. Es algo peor, es el sentido de futilidad de los esfuerzos. Es, por tanto, pasividad y catatonía ante los acontecimientos, supone irresponsabilidad al poner el acento en “el otro”, en “lo externo”, en “las circunstancias”(“yo no soy responsable de lo que pasa, hago lo que puedo”, “la culpa es de la crisis”). Repetimos: resignación, impotencia e irresponsabilidad.

Vivimos una situación económica y empresarial sin liderazgo, sin directivos que afronten los acontecimientos con fuerza y con esperanza en el futuro. Y como nuestros directivos no “remontan” siquiera mentalmente… ¿Cómo van a remontar nuestros empleados las empresas? Lo que nos lleva, nuevamente a dar una vuelta en el círculo vicioso: las empresas no remontan, no hay motivos para la esperanza y como no hay motivos para la esperanza… las empresas no remontan.

Está de moda habla de “engagement”. ¿Qué engagement? ¿El que nos vincula a unos directivos pasivos, resignados e impotentes? Para eso es mejor el “pasotismo” y no implicarse.

Se hace necesario y cada vez con más prioridad, más urgencia y más fuerza desarrollar un liderazgo positivo que se muestreoptimista ante el futuro,que sea capaz de crear esperanza yque ilusione y enganche a los empleados.

Levantar una empresa es tarea ardua y difícil para la que hace falta una dosis muy elevada de ilusión, esperanza, optimismo y confianza en la propia valía.

Desde aquí mi llamamiento a nuestros directivos y líderes de empresa: o nuestro liderazgo es positivo e ilusionante o mejor que dejemos nuestro puesto a quien sí se muestre triunfador y con ganas de éxito.

En definitiva, actúa responsablemente y genera éxito en tu entorno. Podrás generar compromiso cuando generes optimismo y confianza en el futuro. El engagement de tus empleados depende de ti. Mejor dicho de tu optimismo.

 

Iñaki Pérez
Socio-Director de BCD
Socio-Director de Dir2
iperez@bcdev.es