El fútbol en España: clases gratuitas sobre liderazgo

junio 30, 2008

Es muy fácil hablar sobre liderazgo pero es bastante más complicado aplicarlo. El fútbol español, en general, es muy didáctico para aprender qué hacer y, sobre todo, qué no hacer para tener éxito en la gestión del talento. Algunas características le hacen tener una casuística particular:

 

         Muchas decisiones “políticas” para contentar al aficionado y bastante cortoplacistas.

         Una cultura muy marcada del individualismo en la que se apuesta mucho más por los individuos en lugar de por los equipos.

         Los procesos de selección son poco rigurosos y los jugadores tienen “agentes” que les animan continuamente a cambiar de club para mejorar sus condiciones.

         Falta de planificación deportiva y casi siempre se ficha “para apagar un fuego” y/o “la voz de aficionado”

         Los jugadores son mucho más importantes (y casi siempre ganan más dinero) que los directivos.

         Hay poco compromiso con los directivos/entrenadores ya que ganando o perdiendo tres partidos se pasa del “cielo” al “infierno”

         La estructura organizativa está poco definida con presidentes muy ejecutivos y directores/entrenadores con responsabilidades poco definidas.

         El nivel de profesionalización de los equipos directivos es medio-bajo ya que se atiende más al curriculum deportivo que al curriculum como gestor.

         Una proyección pública muy importante por lo que todo el mundo sabe y opina.

         Las retribuciones son desproporcionadas, a pesar de que  generen importantes ingresos.

         La rotación es mayor que en cualquier otra organización, todos los años “hay que renovar el equipo”.

         Todas las semanas hay una “revisión de objetivos” porque tras cada partido hay una revisión del “cuadro de mando” y de manera pública.

 

Algunos de estos conceptos parecen propios del fútbol pero algunos también los encontramos en nuestras organizaciones. Improven lo ha detectado en muchas de las empresas para las que ha trabajado.

 

Analícelo: ¿Toma decisiones “en caliente” con poco análisis? ¿Decisiones “políticamente correctas”? ¿Tiene procesos de selección y retención poco rigurosos? ¿Tiene roles pocos claros en su organización? ¿No planifica sus recursos? ¿Toma decisiones que no le corresponden? ¿Los equipos directivos son poco profesionales?… Las analogías pueden ser mayores de lo que inicialmente parecía.

 

En este sentido me gustaría señalar un ejemplo práctico de la toma de decisiones poco rigurosa que encontramos en el fútbol español: el caso de Capello en el Real Madrid.

 

Imaginemos que una empresa contrata a un nuevo director de ventas y le pone el objetivo de que evalúe al equipo de vendedores, tome decisiones sobre el perfil del equipo ideal y que además tiene que llegar a un objetivo de ventas de X millones de euros tras no haberlo conseguido en los tres últimos años.

 

Imaginemos que este director de ventas alcanza todos esos objetivos y que tras cumplirlos, lo despedimos… ¿Parece coherente? Pues algo parecido es lo que se hizo con Capello en el Real Madrid…

 

Si comparamos lo anteriormente expuesto con las mejores y peores prácticas en gestión de personas, éstas son algunas de las conclusiones que nos podemos llevar para nuestras empresas:

 

1.- La importancia del equipo por encima del individuo. Lo que hace que una organización funcione son los equipos cohesionados y no individuos brillantes.

2.- Hemos de tener políticas claras de identificación de los perfiles que necesitamos, seleccionarlos correctamente y tener estrategias de retención. La profesionalización es clave para la competitividad.

3.- La importancia de una estrategia clara que no cambie en función de los resultados cortoplacistas y la dirección por objetivos. Las organizaciones deben tener claro cuáles son sus objetivos y buscarlos y no cambiarlos cada quince días.

4.- La tranquilidad y la confianza como base de la creación de equipos así como la estabilidad de la dirección.

 

Del fútbol hay que aprender que las organizaciones se lideran con un planteamiento claro, una organización cohesionada y perseguir un fin común con una estructura organizativa donde queden perfectamente claros los roles. Todo eso que el fútbol español no tiene demasiado definido.

 

Eduardo Navarro socio director

 

www.improven.com

 


UNA IDEA A IMPLANTAR EN TODA COMPAÑIA: Los grupos de mejora interna

junio 28, 2008

Ayer leía en una alerta de noticias de Google que la empresa El Pozo Alimentación había celebrado una fiesta para festejar el éxito de su XXIV edición de los Grupos de Mejora, una iniciativa que busca fomentar que los empleados detecten oportunidades de hacer las cosas mejor.

 

Decían que en esta edición más del 10% de la plantilla había planteado ideas dentro de esta iniciativa y que un alto porcentaje de las propuestas planteadas se llevaban a la práctica dada su validez e interés.

 

Muchas empresas tenemos programas para recoger las sugerencias de mejora de los propios empleados, pero lo que no resulta tan frecuente es que se fomente que las sugerencias se trabajen en equipo, ni que se realice una presentación por todo lo alto para su clausura anual, ni que a esta celebración asista tanto el Presidente como el CEO.

 

Me ha parecido una buena idea y por esto escribo este artículo en el foro de IDEAS DE GESTION y además lo titulo «UNA IDEA A IMPLANTAR EN TODA COMPAÑIA».

 

Los Grupos de Mejora identifican, analizan y proponen soluciones a los procesos para conseguir una mejora. Esta mejora puede ser cuantitativa (costes, productividad,…) o cualitativa (mayor seguridad, mejor acabado,…).

 

Generalmente se basan en los principios de la mejora continua y parten de la base de que las personas que más pueden hacer para mejorar un  proceso son las que lo realizan una y otra vez cada día. En estos proyectos es crucial ver siempre los procesos completos, pues si no estas mejoras pueden conseguir resultados imprevistos, repercutiendo negativamente en las partes del proceso no analizadas.

 

Lo más importante para conseguir el éxito de estos programas es generar un clima en el que el grupo sea crítico con todas las aportaciones pero respetuoso con las mismas, cuando los empleados ven que una aportación no recibe un trato ni mejor ni peor en relación con la jerarquía de la persona que la realiza el grupo avanza.

 

Es importante tener una metodología de análisis que en primer lugar detecte los puntos de los procesos donde es necesario establecer mejoras. La metodología también debe buscar las ventajas e inconvenientes de cada aportación, esto permite ir desechando de forma objetiva las que no son realizables. Se deben buscar primero las ideas que van consiguiendo pequeños cambios pero sencillos de implementar. Esto es así porque si no se ven frutos de estos grupos el ánimo decae enseguida y no hay que olvidar que aumentar la motivación y el compromiso de la plantilla es el objetivo colateral más importante de estos programas.

 

Y de hecho estos grupos cuando cuentan con un buen apoyo de la Dirección consiguen el círculo virtuoso:

– Buenas ideas que permiten mejorar los resultados.

– Las ideas se reconocen lo que mejora la motivación.

– A mayor motivación mayor productividad y por tanto mejor resultado.

– Las ideas se implantan lo que mejora el resultado y la motivación para buscar otra idea

– Y vuelta a empezar.

 

Como veis es algo muy sencillo y a la vez muy complicado de poner en marcha, pero los resultados valen la pena.

 

Un saludo.

 

Javier San Martín

 


Las marcas blancas han venido para quedarse….

junio 28, 2008

…y los consumidores lo agradecen. Pero quizás no tanto los empresarios si no definen la estrategia a seguir. En España las marcas de los distribuidores (denominadas marcas blancas) acaparan ya el 28% del mercado de alimentación y está previsto que en 2010 lleguen a superar el  30% de la cuota de mercado. No es de extrañar, teniendo en cuenta que los precios de los productos de marca de distribuidor tienen un precio casi un 40% inferior, y que la percepción  que tienen el consumidor en cuanto a la calidad es similar.

 

El consumidor ya conoce que muchos fabricantes de 2ª marcas e incluso marcas líderes fabrican las marcas blancas. Sin duda, los años en los que la marca blanca era sinónimo de baja calidad han pasado. Delante del lineal el consumidor basa su decisión de compra en el precio y la marca (valores) del producto, es decir, o marca blanca o marca líder.

 

Ante esta disyuntiva, las empresas de alimentación tienen que decidir el camino a seguir: decidir si quieren fabricar productos con la marca del distribuidor o posicionarse en el mercado como marca líder. Y ambas deben asumir un reto conjunto: crecer en tamaño para situarse entre las 73% que sobrevivirán a este ciclo de ajuste (según estudio sector de Improven).

 

Podríamos empezar a hablar de las típicas soluciones que se plantean habitualmente: invertir en innovación y desarrollo de productos, mejoras operativas, gestión  de RRHH,… pero no lo haremos, ya que lo que entendemos es que la problemática actual tiene que ver mas con el enfoque estratégico que con el día a día.

 

De cara a centrar el análisis estratégico, en Improven distinguimos las siguientes tipologías de empresas en el sector:

 

  • Empresa Líder: Fabricación de producto/s líder/es en ventas a nivel nacional.
  • Empresa Blanca: Fabricación de productos del distribuidor.
  • Empresa Mixta: Fabricación de productos propios y productos para el distribuidor.

 

Aunque parezca una obviedad, es importante hacer hincapié en que las probabilidades de éxito en toda actividad empresarial aumentan si se tiene clara la estrategia y se gestiona eficientemente la operativa. La ventaja de ser líder o ser blanco es que se sabe a que juego se esta jugando y  que reglas lo rigen. En este sentido las denominadas Empresas Mixtas se encuentran totalmente desposicionadas, no son ni marcas líderes a nivel nacional, ni están optimizadas en coste como para ser competitivas desde el punto de vista de la marca blanca. Se trata de empresas medianas con 2ª marcas o marcas regionales reconocidas que han suplido su excedente de capacidad con fabricación de marca blanca.

 

El problema radica en que se aplican modelos de gestión similares en la fabricación y comercialización  de la marca de distribuidor y de la propia. Como ejemplo, en algún caso nos hemos encontrado que se había cuasi duplicado la fuerza comercial amparándose en el aumento de facturación debido a la incorporación de una marca blanca, sin tener en cuenta que el margen de esta apenas paga gastos comerciales ya que no los requiere. Dicho así parece obvio, pero en la vorágine del día a día y sin los costes claros por producto y cliente no lo resulta tanto. En el ámbito de la producción estamos en las mismas, nunca ha habido en este tipo de empresas una clara preocupación por la optimización de costes y la saturación de la capacidad productiva, como si nos encontramos en otros sectores. Es por ello que aplicando adecuadamente políticas de reducción de costes y estableciendo modelos de gestión adecuados nuestra experiencia nos dice que se puede reducir del orden de 4 puntos en la cuenta de resultados.

 

Ser concientes de que se tiene entre manos dos negocios diferentes va a llevarnos hacia una mejora de eficiencia que nos dará estabilidad, pero estratégicamente nos hemos de mover rápidamente, en el mercado actual no ser líder no tiene sentido. En este sentido nuestro consejo sería el de desarrollar una estrategia de defensa de los nichos en los que se es líder (regionales o de producto) vía notoriedad de la marca propia, desarrollo de nuevos productos y desarrollo del canal HORECA, así como posicionarse en el proceso de concentración de fabricantes de marca blanca que está por venir.

 

Por Alfredo Bru, gerente de Improven

www.improven.com

 


10 + 1 REMEDIOS PARA ERRORES TIPICOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL

junio 14, 2008

El entorno cambia, está cambiando. A pesar del temor que pueden causar, las turbulencias bien gestionadas pueden convertirse en oportunidades. Aunque parezca contradictorio, es un buen momento para incrementar la rentabilidad de los negocios. ¿Cómo? Cambiando la forma de gestionar. Si el escenario cambia, las reglas de juego también.

Ante esta nueva situación existen unas reglas básicas de coherencia empresarial que aunque puedan parecer obvias, muchas veces se quedan en el olvido. Directrices que pueden marcar la diferencia en la cuenta de resultados de muchas compañías. En Improven hemos elaborado un decálogo:

 

Evitar la improvisación. El 63% de las empresas carecen de un Plan Estratégico. Tener las ideas claras de hacia dónde se quiere ir permite ser optimistas y ver la “luz al final del túnel” en determinadas situaciones.

 

Tener una agenda de reducción de costes.  Se asume que en periodos de turbulencias la gestión de los costes debe ser más estricta. Sin embargo, este recorte debe hacerse desde la racionalidad. Hay que saber qué servicios proporcionan un mayor valor al cliente y concentrar en ellos el gasto. El resto se debe cuestionar, reducir o simplemente eliminar.

 

Definir qué les hace diferentes en el mercado frente a los competidores. Una vez identificada esta ventaja competitiva, centrar en ella el discurso comercial. Que el mercado la conozca y la reconozca.

 

Elegir a los clientes. Aproximadamente el 30% de los clientes de las compañías no son rentables. Evidentemente no se puede eliminar a todos pero sí identificar cuáles son los mejores y focalizar en ellos los esfuerzos.

 

Apostar por el talento. La diferenciación de las empresas las marcan las personas con talento. Es importante contratarlas pero todavía más retenerlas. Contar con un organigrama claro puede ayudar enormemente en este caso, así como implantar una dirección por objetivos en todos los niveles que permita a la organización crecer y de esta forma a las personas que la forman.

 

La fuerza de ventas es una palanca clave para el crecimiento y la rentabilidad. Es básico contar con los mejores profesionales. Un cliente satisfecho permite desarrollar nuevas estrategias y mantener una relación comercial win to win que les lleve a convertirse en sus prescriptores. Y es que si hay una estrategia de diferenciación difícilmente imitable es el trato con el cliente.

 

Vigilar los precios. En una adecuada política de precios, estos no lo fija el equipo comercial, sin el mercado. Cuánto está dispuesto el consumidor a pagar por un producto. El benchmarking es una herramienta muy útil para ayudar en esta labor que puede mejora entre 2-4 puntos la cuenta de resultados.

 

Escuchar a los clientes. El cliente debería ser el centro de la estrategia de cualquier negocio. Es necesario conocer sus motivaciones, preferencias o hábitos de compra y así ofrecerles el máximo valor. Incorporar conceptos como el Ciclo de Vida de Producto o la creación de una metodología de desarrollo de producto conseguiría reducir el número de lanzamientos fallidos, con el consiguiente ahorro de recursos.

 

Medir, medir, medir. Lo que no se mide no se gestiona. En situaciones de cambio dejarse llevar por las “sensaciones del mercado” sin contar con datos objetivos, pueden llevar a perder oportunidades o incluso a situaciones peores. Contar con un Cuadro de Mando posibilita seguir de manera eficaz la implantación de la estrategia.

 

Saber retirarse a tiempo es una victoria. Los momentos turbulentos son un buen momento para replantearse en qué negocios estar. Un análisis exhaustivo del posicionamiento de la compañía puede llevar a abandonar algunos y por el contrario entrar en otros. Esta diversificación permite reducir el riesgo financiero y aprovechar las oportunidades que existen en el mercado.

 

A estos 10 remedios habría que añadir uno más imprescindible: ACCION, ACCION y ACCION. Sólo el 10% de las estrategias formuladas se implantan efectivamente. La falta de metodología, experiencia, tiempo o cualquier otro condicionamiento, impiden que se lleven a la práctica. Y en momentos como el actual, la falta de movimiento puede acabar siendo un suicidio empresarial

 

David Gandia

 

Gerente de Improven

 

www.improven.com

 

 

 

 

 


¿Crisis u oportunidad?

junio 7, 2008

En estos días, cuando abres el periódico, cuando pones la radio o cuando ves la televisión, estás obligado a leer, escuchar o ver, noticias sobre crisis, desaceleración, pequeño descenso en el crecimiento, o cualquier otro eufemismo que se le ocurra al político de turno.

 

¿Están las cosas tan mal como piensan algunos, o siguen tan bien como nos dicen otros?

 

Esta semana pasada ha estado plagada de malas noticias que a buen seguro continuaran en la próxima: subida del Euribor, subida del petróleo, huelga del sector pesquero, huelga de transportistas, aumento de las quiebras empresariales, España entrará en Recesión antes de que acabe el año, etc.

 

Por otro lado desde el Gobierno se insiste en que España va bien pero que ya no crece con tanta alegría y se tilda de irresponsables a los que anuncian malas noticias pues la salud de la economía se basa más en las expectativas que en las realidades.

 

Está claro que lo que ocurre es que vienen tiempos no tan fáciles como los que hemos tenido en los últimos 7 años, será necesario trabajar más para obtener lo mismo pues está claro que los márgenes se van a estrechar.

 

Toda crisis encierra en si misma un montón de oportunidades para aquel que sepa encontrarlas y desarrollarlas. Pero para eso es necesario estar ahí, al pie del cañón, pensando en nuevas opciones, en nuevas formas y no llorando por lo mal que están las cosas, compadeciéndonos de nosotros mismos y esperando a que nos caiga del cielo la solución a nuestros problemas económicos.

 

En estos tiempos es cuando se deben de buscar alianzas, compartir costes para desarrollar nuevos mercados, buscar conjuntamente nuevas ideas. En estos tiempos es cuando el networking profesional te puede abrir puertas enseñándote nuevas posibilidades que estaban ahí pero que no las habías sabido ver por ti sólo.

 

Javier San Martín.


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